Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ Ề TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự
1.2.1.
* Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của Mỹ
Mỹ là quốc gia có nền kinh tế lớn nhất thế giới, nền công vụ của Mỹ được xây dựng trên nền tảng hệ thống làm việc – nhấn mạnh vào công việc chứ không nhấn mạnh vào người đảm nhận chức vụ. Các chính sách nhân sự chủ yếu đối với công chức như: bố trí sử dụng, đánh giá xếp loại, đào tạo và phát triển, khen thưởng… của Mỹ đều được thiết kế dựa trên cơ sở chế độ xét công trạng, căn cứ vào thành tích, kết quả công tác là chủ yếu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chính sách bố trí sử dụng: trong bố trí sử dụng công chức, các cơ quan hành chính Mỹ được chủ động tuyển chọn và sử dụng các chuyên gia sâu theo từng lĩnh vực, đặc biệt chú trọng đến chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết cho công việc, không hạn chế học vấn và tuổi tác
Chính sách đào tạo và phát triển: Mỹ chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quan chức hành chính cao cấp. Đối với các công chức hành chính cao cấp, định kỳ được đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học, các học viện danh tiếng. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng tập trung vào việc hình thành và phát triển các năng lực cơ bản cần thiết như: năng lực lãnh đạo con người, năng lực đạt được kết quả, mục tiêu đề ra. Năng lực nhạy bén trong kinh tế thị trường, năng lực thiết lập liên minh và kênh giao tiếp…
Chính sách đánh giá: Mỹ thực hiện việc kiểm tra, đánh giá công chức theo chế độ kiểm tra thành tích công tác. Chế độ này quy định phải định ra tiêu chuẩn công việc cụ thể đối với từng vị trí công việc cụ thể. Tiêu chuẩn công việc là do người lãnh đạo cùng với nhân viên phân tích công việc định ra, bao gồm các tiêu chuẩn cụ thể về các mặt như số lượng công việc, chất lượng công việc, trình độ, năng lực thích ứng với công việc. Việc đánh giá thành tích công tác đối với công chức được thực hiện hàng năm với 3 mức: tốt, khá và kém. Mức thành tích tốt là kết quả công tác hoàn thành vượt mức quy định. Mức kém là không đạt tiêu chuẩn quy định. Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để bố trí sử dụng và thực hiện chế độ đãi ngộ.
Chính sách khen thưởng: dựa trên nền tảng chế độ công trạng. Những người có kết quả công việc như nhau thì có sự đỗi đãi như nhau. Đối với người có thành tích xuất sắc thì sẽ được khen thưởng thỏa đáng. Những người có thành tích công tác tốt sẽ được hoan nghênh. Những người có thành tích không tốt cần phải sửa đổi, nếu người đó không muốn hoặc không tự sửa đổi để đạt được tiêu chuẩn công việc sẽ bị miễn chức hoặc sa thải
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chính sách tiền lương: Mỹ thực hiện chính sách tiền lương theo công trạng, tiền lương của công chức được chia làm 2 phần đó là lương cơ bản và tiền lương có tính khích lệ. Phần lương có tính khích lệ này chủ yếu căn cứ vào công tác của công chức để quyết định
* Kinh nghiệm tạo động lực cho cán bộ công chức của Nhật Bản
Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế lớn thứ 3 trên thế giới. Nhật Bản có những bước tiến phát triển thần kỳ do nhiều yếu tố, trong đó có một yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng đó là chính sách quản lý và sử dụng con người
Chính sách bố trí sử dụng: Nhật Bản sử dụng chính sách bố trí sử dụng đó là chế độ làm việc suốt đời, do đó người Nhật rất coi trọng và tạo điều kiện cho các công chức có khả năng được luân chuyển, rèn luyện qua các vị trí công việc khác nhau, đào tạo họ trở thành những người có kiến thức tổng hợp, toàn diện, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao, qua đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển trở thành những người lãnh đạo, quản lý giỏi. Các cán bộ sẽ luân chuyển các vị trí, các bộ phần nhằm giúp họ hiểu hơn những công việc của nhân viên đồng thời để mọi người trong tổ chức hiểu được năng lực cũng như nhân cách của người đó.
Chính sách đào tạo và phát triển: các công chức Nhật Bản sẽ được đưa đi đào tạo, tập huấn ở nhiều cấp độ khác nhau. Mỗi bộ, ngành đều có chương trình đào tạo, bồi dưỡng định kỳ hàng năm, nhằm cập nhật các kiến thức về hành chính, tình hình kinh tế, chính trị của Nhật bản và các nước trên thế giới; đồng thời tạo điều kiện để công chức có dịp quan hệ với đồng nghiệp ở các địa phương.
Chính sách đánh giá: để xây dựng đội ngũ cán bộ công chức có đủ phẩm chất, năng lực đáp ứng yêu cầu quản lý điều hành đất nước, công tác đánh giá được chú trọng ngay từ khi xem xét, lựa chọn nhằm tuyển dụng được những người ưu tú, có thể cống hiến hết mình vì lợi ích và danh dự của cơ quan, tổ chức.
Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở thành tích cá nhân, mà thành tích của mỗi
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
cá nhân được gắn liền với thành tích chung của tập thể cơ quan, tổ chức nơi cá nhân đó lãnh đạo, quản lý hoặc chỉ là thành viên. Đồng thời coi trọng sự đánh giá và tín nhiệm của những người đồng nghiệp trong cơ quan và cả ngoài cơ quan. Do vậy các cán bộ phải không ngừng phấn đấu và phát triển các mối quan hệ hợp tác với không chỉ đồng nghiệp trong cơ quan mà với cả những người đồng cấp ở ngoài cơ quan.
Chính sách khen thưởng: ngoài tiền lương, cán bộ công chức còn được nhận tiền thưởng 2 lần trong 1 năm với mức tiền thưởng tương ứng với 5 tháng lương. Tiền thưởng của công chức luôn được điều chỉnh tăng thêm ngang bằng với mức tiền thưởng của khu vực tư nhân
Chính sách tiền lương: được quy định theoo nguyên tắc tương đương với tiền lương ở khu vực tư nhân. Tiền lương của cán bộ công chức được tăng 12 tháng 1 lần. Những người đã kề cận tuổi nghỉ hưu, không thực hiện chế độ tăng lương
Trong mục này chúng tôi tổng kết một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực làm việc cũng như kinh nghiệm về tạo động lực làm việc của một số cơ quan tổ chức trong nước.
Phạm Thị Thu Hằng, Hoàng Văn Giáp (2014) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ tại các chi cục thuế thuộc cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc. 207 mẫu nghiên cứu đã được điều tra, Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô hình (cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc và tính chất công việc) có ảnh hưởng tích cực đối với tạo động lực làm việc của nhân viên của các Chi cục Thuế. Trong đó, Điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều này có thể được giải thích rằng ngành Thuế đã quan tâm và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho cán bộ làm việc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức và có ý nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại các Chi cục Thuế thuộc Cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc. Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp cải cách, hiện đại hóa ngành thuế.
Trần Kim Dung (2005 sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường tạo động lực làm việc và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi đơn vị và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam, kết quả đáng chú ý trong báo cáo này chỉ có hai yếu tố này có ảnh hưởng mãnh mẽ nhất và có tác động đến tạo động lực làm việc của những người tham gia điều tra đó là bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến, điều đặc biệt trong nghiên cứu là mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động. Kết quả nghiên cứu này được giải thích là do các đơn vị thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay.
Dựa vào các học thuyết về sự tạo động lực làm việc và các công trình nghiên cứu liên quan đã thực hiện, Nguyễn Thị Ngọc Bích (2013) đã xây dựng Mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là sự tạo động lực làm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
việc của nhân viên và năm biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với Lương và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Mối quan hệ với đồng nghiệp;
Đặc điểm công việc và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình được điều chỉnh lại với bốn biến độc lập gồm Lương và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Đặc điểm công việc và Điều kiện làm việc, riêng biến Mối quan hệ với đồng nghiệp không đạt yêu cầu nên bị loại bỏ.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy bốn nhân tố này ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến sự tạo động lực việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang. Trong đó nhân tố ảnh hưởng mạnh là chính sách Lương và đào tạo, kế đến là Điều kiện làm việc, tiếp theo là Đặc điểm công việc và cuối cùng ảnh hưởng ít nhất là Quan điểm và thái độ của lãnh đạo trực tiếp.
Hay như, chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Đà Nẵng thông qua chính sách - sinh viên về công tác tại xã, phường thuộc đối tượng thu hút được hưởng 1.000.000 đồng/tháng hay thu hút và tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp đại học loại khá, giỏi
Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Ninh bằng cách trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Những người có chuyên môn giỏi có tài không phân biệt trẻ tuổi hay thâm niên ít đều có cơ hội nằm giữ vị trí lãnh đạo.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chương 2