THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ KHÍ - LUYỆN KIM
3.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại trường CĐ Cơ khí - Luyện kim
Quá trình QTNNL của các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương nói chung và của Trường CĐCK - LK nói riêng chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố chủ quan và khách quan có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lƣợng NNL của nhà trường.
3.3.1. Các yếu tố chủ quan
Bao gồm các yếu tố nội bộ thuộc nhà trường đó là:
- Mục tiêu chiến lược đào tạo của nhà trường : Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược NNL. Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho nhà trường có đường lối dài hạn về công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn
nhằm có đƣợc góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược đào tạo của nhà trường.
- Chính sách nhân sự của nhà trường gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL... Khi nhà trường có một hệ thống chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát NNL cũng như chất lượng QTNNL của nhà trường.
- Cơ cấu tổ chức: Nhà trường có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử
dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong các bộ phận của nhà trường.
- Năng lực tài chính: Nhà trường có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển NNL đã có.
- Kỹ năng nghề nghiệp: Kỹ năng nghề nghiệp rất quan trọng bao gồm kỹ năng cá nhân có liên quan với nhau (nhƣ kỹ năng giao tiếp, ứng xử; kỹ năng đàm phán thương lượng, kỹ năng làm việc nhóm...), kỹ năng chuyên môn (thiết kế web, lập trình, sửa chữa máy móc, thiết bị...) và kỹ năng phân tích (nghiên cứu, phân tích, tài chính, thống kê, tổng hợp...). Bên cạnh những kỹ năng cụ thể còn có những kỹ năng tổng quát. Những kỹ năng này có thể sử dụng trong nhiều ngành nghề khác nhau, ví dụ nhƣ kỹ năng lãnh đạo, tổ chức, quản lý...
- Kỷ luật lao động: Việc tuân thủ kỷ luật lao động có ý nghĩa cả về mặt kinh tế, chính trị và xã hội, cụ thể: Bố trí sắp xếp lao động một cách hợp lý; tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu; Có tác phong công nghiệp; Duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa.
- Sức khỏe: Theo Tổ chức Y tế Thế giới thì “Sức khoẻ là một trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không chỉ không có bệnh hay thương tật”. Nhƣ vậy, có thể hiểu sức khoẻ gồm ba mặt: Sức khoẻ thể chất, sức khoẻ tinh thần và sức khoẻ xã hội. Người lao động có sức khoẻ sẽ điều khiển máy móc, sử dụng công cụ một cách dễ dàng, nhanh nhẹn, bền bỉ có khả năng chịu đựng đƣợc những điều kiện khắc nghiệt
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn
của môi trường làm việc, sức khỏe giúp người lao động tự tin và ứng phó hiệu quả với mọi thử thách. Ba yếu tố sức khoẻ liên quan chặt chẽ với nhau, nó là sự thăng bằng, hài hoà của tất cả những khả năng sinh học, tâm lý và xã hội của con người.
Ngoài ra các yếu tố khác nhƣ: Danh tiếng và uy tín, chất lƣợng đào tạo của nhà trường, trình độ khoa học công nghệ, điều kiện môi trường làm việc… cũng có
ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL của nhà trường.
3.3.2. Các yếu tố khách quan
Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhà trường đó là:
* Các yếu tố môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo của nhà trường như: đầu tư cơ sở vật chất, đầu tư tổ chức các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, phát triển dịch vụ, hoạt động QTNNL…Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì
thu nhập và đời sống của người lao động sẽ ổn định và được nâng cao.
- Môi trường khoa học công nghệ: Việc hoạch định khoa học công nghệ trong ngành và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị nhà trường, trình độ của cán bộ, giảng viên, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao động, đồng thời cũng đặt ra đòi hỏi nhà trường đẩy mạnh công tác tuyển sinh đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị: Hoạt động đào tạo của nhà trường sẽ ngày càng có
tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm chính là
HSSV tốt nghiệp ra trường có việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động nhà trường ổn định, phát triển.
Ngoài ra các yếu tố nhƣ: Văn hoá, xã hội; các điều kiện tự nhiên, đối tƣợng người học cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL của nhà trường.
* Các yếu tố môi trường vi mô
- Đối tượng học sinh: Thực tế hiện nay đối tƣợng này chính là khách hàng của nhà trường. Chất lượng về trình độ đầu vào của HSSV ngày càng thấp đòi hỏi nhà trường phải có đội ngũ cán bộ, giảng viên không chỉ được trang bị kiến thức
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn
toàn diện mà còn có tâm huyết với nghề để giảng dạy và quản lý giáo dục HSSV trong quá trình học tập, rèn luyện tại trường.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện và tình hình hiện nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với các chủ trương của Bộ Công thương, giữa các trường Cao đẳng thuộc Bộ Công thương cũng có sự cạnh tranh ngày càng rõ nét nhà trường luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao nếu các trường khác có những chế độ đãi ngô ̣ hấp dẫn thu hút các nhân tài.
- Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có
quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của nhà trường gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài. Một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ của nhà trường không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho nhà trường trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lƣợng.
3.4. Đá nh giá về công tác quản tri ̣ NNL ở trường CĐCK - LK
3.4.1. Đánh giá hiệu quả quản trị NNL tại Trường Cao đẳng Cơ khí - Luyện kim của các đối tượng trong nhà trường qua khảo sát, điều tra
Để đánh giá khách quan và đảm bảo tính thực tiễn, tác giả tiến hành khảo sát lấy ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, giảng viên, cán bộ nhân viên trong Nhà trường về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động giáo dục và đào tạo trong thời gian vừa qua. Quá trình khảo sát được thực hiện theo các bước như sơ đồ dưới đây:
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn Hình 3.2. Quy trình khảo sát lấy ý kiến hiệu quả quản trị NNL
tại Trường CĐ Cơ khí - Luyện kim
Đối tượng đã điều tra và quy mô điều tra được trình bày cụ thể ở Chương 2.
Phiếu khảo sát được thiết kế giành cho bộ lãnh đạo, giảng viên, cán bộ nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá được thiết kế dưới dạng câu hỏi đ óng nhằm tìm kiếm thông tin để đánh giá hiê ̣u quả quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động giáo dục đào ta ̣o của Nhà trường. Sử du ̣ng thang đo Likert (thang đo 5 mức) với các giá tri ̣ từ
1 đến 5 (trong đó : 1 mƣ́c thấp nhất và 5 mƣ́c cao nhất).
Kết quả đánh giá được hình thành từ trả lời các câu hỏi và được tính toán bằng giá tri ̣ trung bình của tổng điểm số đánh giá chia cho tổng số đối tượng đã trả lời câu hỏi tương ứng . Theo đó, công thức xác đi ̣nh giá tri ̣ tr ung bình của kết quả đánh giá là:
Trong đó:
f: tần số xuất hiện của các giá tri ̣ lựa chọn x: điểm số lựa chọn
N: tổng số ngườ i được hỏi
Kết quả thu đƣợc từ điều tra các đối tƣợng thu đƣợc nhƣ sau.
* Kết quả điều tra đội ngũ cán bộ lãnh đạo, giảng viên, cán bộ nhân viên của Trường CĐ Cơ khí - Luyện kim
Đặc điểm đối tượng khảo sát: Số lượng 87 người, trong đó: cán bộ quản lý, chuyên viên ở các phòng chức năng là 37; cán bộ lãnh đạo khoa đào tạo và giảng viên là 50.
Bảng 3.12. Thống kê đặc điểm đối tƣợng khảo sát Chỉ tiêu
(ĐVT: %)
Vị trí công tác Tổng
cộng Ban
giám
Trưởng phòng
Phó trưởng
phòng C/viên GV
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn hiệu /Trưởng
khoa
/Phó trưởng khoa
Độ tuổi
< 25 tuổi 0 0 0 2,3 6,9 9,2
Từ 25 - 35 tuổi 0 2,3 3,4 2,3 10,3 18,4
Từ 35 đến 45 tuổi 0 10,3 10,3 11,5 10,3 42,5
Trên 45 tuổi 3,4 4,6 8,0 3,4 10,3 29,9
Tổng cộng 3,4 17,2 21,8 19,5 37,9
Thâm niên công tác
Từ 1 - 3 năm 0 0 0 3,4 2,3 5,7
Từ 3 - 5 năm 0 0 0 3,4 9,2 12,6
Từ 5 - 7 năm 0 6,9 2,3 1,1 8,0 18,4
Từ 7 - 10 năm 0 8,0 10,3 4,6 10,3 33,3
Trên 10 năm 3,4 2,3 9,2 6,9 8,0 29,9
Tổng cộng 3,4 17,2 21,8 19,5 37,9
Trình độ chuyên
môn
Tiến sĩ 2,3 1,1 3,4 0 0 7
Thạc sĩ 1,1 16,1 18,4 10,3 28,7 74,7
Cử nhân 0 0 0 9,2 9,2 18,4
Tổng cộng 3,4 17,2 21,8 19,5 37,9
Nguồn: Tổng hợp số liệu khảo sát, 2015
Về giới tính: 48 cán bộ nam giới (chiếm 55,2%); 39 cán bộ nữ giới (chiếm 44,8%) trong tổng số cán bộ đƣợc khảo sát; Về độ tuổi: 9,2% độ tuổi nhỏ hơn 25; 18,4% độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi; 42,5% độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi;
29,9% độ tuổi trên 45;
Về thâm niên công tác: 5,7% có thâm niên từ 1 đến 3 năm; 12,6% có thâm niên từ 3 đến 5 năm; 18,4% có thâm niên từ 5 đến 7 năm; 33,3% có thâm niên từ 7 đến 10 năm và 29,9% có thâm niên trên 10 năm;
Về vị trí công tác: 3,4% Ban giám hiệu; 17,2 %Trưởng phòng/Trưởng khoa;
21,8% Phó trưởng phòng/Phó trưởng khoa; 19,5% chuyên viên và 37,9% giảng viên; Về trình độ đào tạo: 6,9% có trình độ Tiến sĩ; 74,7% trình độ Thạc sỹ; 18,4%
trình độ cử nhân.
Đặc điểm đối tƣợng khảo sát đã đảm bảo tính khách quan, phân bố đều giữa các đơn vị, thành phần, độ tuổi, giới tính, kinh nghiệm và trình độ học vấn.
Kết quả phân tích cho thấy, cán bộ lãnh đạo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với công tác đào tạo của Nhà trường.
- Đánh giá cụ thể của từng đối tƣợng đƣợc khảo sát về tầm quan trọng của
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn
quản trị nguồn nhân lực cho thấy, Ban giám hiệu cho điểm trong khoảng từ 4 đến 4,67; Trưởng phòng/Trưởng khoa điểm đánh giá nằm trong khoảng từ 3,67 đến 4,40;
Phó trưởng phòng/Phó trưởng khoa điểm số đánh giá nằm trong khoảng từ 3,47 đến 4,26. Nhân viên và giáo viên điểm đánh giá nằm trong khoảng 3,86 đến 4,32
3.4.2. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Cơ khí - Luyện kim
3.4.2.1. Một số kết quả đã đạt được
Với những nỗ lực của tâ ̣p thể cán bộ giảng viên , trường CĐCK - LK trong thời gian qua , công tác quản trị NNL của trường đã được nâng lên và đạt được nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động của trường trên nhiều mặt , cụ thể:
Một là, quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: Số lƣợng nhân lực liên tục tăng qua các năm đáp ứng đƣợc việc tăng khối lƣợng công việc , tăng quy mô HSSV của trường. Bên ca ̣nh đó, chất lượng NNL ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ của cán bộ, giảng viên đƣợc nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, cơ cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn, hầu hết đội ngũ người lao động đã dần thoát khỏi tư duy bao cấp, tư tưởng ỷ lại mà định hình tƣ duy làm việc với tinh thần chủ động, sáng tạo hiểu biết hiện đại. Đội ngũ
cán bộ giảng viên hiện nay của trường CĐCK - LK đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc. Chính sách tuyển dụng ngày càng đƣợc hoàn thiện, hàng năm thu hút đƣợc nhiều cán bộ trẻ, có chất lƣợng, đƣợc đào tạo có hệ thống, bài bản, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí cán bộ tin học đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa công nghệ thông tin, góp phần trẻ hoá và
từng bước nâng cao chất lượng NNL.
Hai là, công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước đầu đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, quy trình hóa đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc sắp xếp, bố
trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động nghiệp vụ của nhà trường nói chung và từng phòng ban nói riêng ổn định, từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận;
bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lƣợng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về
Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn
năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lƣợng cán bộ, giảng viên để sử dụng có hiệu quả.
Ba là, công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực được đẩy mạnh: Công tác đào đạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là
chính với hình thức, nội dung, đối tƣợng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu công việc cũng như chuẩn bị đội ngũ người lao động có đủ các tố chất cần thiết trong quá trình hội nhập.
Bốn là, hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách tiền lương, tiền thưởng từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần tính bình quân, bao cấp, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống CBNV (cả về vật chất và tinh thần) từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi… đƣợc bảo đảm theo quy định của Nhà
nước và khả năng của đơn vị.
3.4.2.2. Một số tồn tại và nguyên nhân a. Những tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác QTNNL của trường CĐCK - LK còn bộc lộ mô ̣t số những tồn tại cần sớm có giải pháp khắc phục, cụ thể:
Một là, về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, trườ ng CĐCK - LK chủ yếu định ra chỉ tiêu biên chế trong trường và các phòng ban, trung tâm. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự nhƣ thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL… còn thiếu tính chiến lƣợc dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứ để định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch năm trước…). Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình Ban lãnh đạo nhà trường phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch nhân sự chƣa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố khác nhƣ đổi mới công