CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2.2. Các khía cạnh của BSC
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và thước đo hiệu quả hoạt động được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của Thẻ điểm cân bằng cho biết một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy Thẻ điểm có số lượng khá lớn những thước đo nhưng chúng đều hướng tới việc giành được một chiến lược hợp nhất.
Mỗi phương diện trong BSC bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện.
Ví dụ: Tăng lợi nhuận.
Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận.
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo.
Ví dụ: Tăng 20% lợi nhuận.
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu.
Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí.
Hình 1.1: Các khía cạnh của BSC
Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao, mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang đo cụ thể; tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững.
a) Khía cạnh Tài chính
Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ đông.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động
TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
QUY TRÌNH NỘI BỘ
‘Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?’
KHÁCH HÀNG
‘Để đạt được tầm nhìn thì chúng ta cần phải đối với khách hàng như thế nào?’
TÀI CHÍNH
‘Để thành công về tài chính, chúng ta nên đối xử với các cổ đông như thế nào?’
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
‘Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?’
lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Ở khía cạnh tài chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản… (chiến lược năng suất), tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng).
Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
b) Khía cạnh Khách hàng
BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng.
Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh.
Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty
như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho quá trình thực hiện.
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu. Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình. Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới…
c) Khía cạnh Quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp độ của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến quá trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4) quản lý quá trình xã hội.
Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi và phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Quá trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng. Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội.
Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian, chất lượng và chi phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào.
BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng. Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là rất
quan trọng khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng.
d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển. Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai. Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi các kỹ năng. Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu:
1) Những năng lực của nhân viên: những năng lực của nhân viên được xác định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên tại các vị trí then chốt.
2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về cơ sở hạn tầng và tính hiệu lực của thông tin chiến lược.
3) Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng.