CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, điểm mấu chốt của hệ thống này là tính liên kết và lan tỏa tới mọi cá nhân trong tổ
chức. Để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng vào thực tế, tác giả có một số kiến nghị như sau.
Đào tạo nhân viên chuẩn bị cho sự thay đổi
Thẻ điểm cân bằng là một mô hình mới đối với Công ty. Để có thể ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động của mình Công ty cần trang bị trước kiến thức cho nhân viên để tránh gặp tình trạng lúng túng khi thực hiện. Trước khi ứng dụng phải đảm bảo rằng các chiến lược và kiến thức về Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt tới toàn thể cán bộ công nhân viên công ty. Ngoài ra, Công ty cũng cần cải tiến hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần để đáp ứng tốt hơn cho việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ cho các thước đo nhanh chóng và dễ dàng.
Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý phát sinh nhằm đảm bảo về tài chính cho việc áp dụng BSC có hiệu quả.
Đưa ra chính sách khen thưởng, đãi ngộ
Hàng quý, sau khi đánh giá Thẻ điểm cân bằng, cần có chính sách khen thưởng thích đáng đối với các phòng ban hoặc cá nhân hoàn thành tốt các chỉ tiêu trên Thẻ điểm nhằm kích thích nhân viên có động lực phấn đấu hơn trong công việc.
Giám sát, đôn đốc việc thực hiện Thẻ điểm
Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm để đánh giá triển khai thực thi chiến lược, có thể có những thước đo không phản ánh được chính xác kết quả thực thi hoặc bị hiểu sai trong quá trình truyền đạt. Vì vậy, bộ phận chịu trách nhiệm triển khai Thẻ điểm phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện để kịp thời điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải được thực hiện liên tục và nghiêm túc. Nếu phát hiện tình trạng chậm trễ
trong việc báo cáo các chỉ tiêu cần có biện pháp chấn chỉnh ngày lập tức để tránh tình trạng trì trệ trong việc thực hiện Thẻ điểm vào cuối mỗi quý, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai thực thi chiến lược và thực hiện Thẻ điểm để thấy được những bước tiến của Công ty trên con đường thực hiện chiến lược.
Nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức
Để thực hiện được Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi công ty phải có một hệ thống thông tin xuyên suốt, đảm bảo mọi cá nhân chịu trách nhiệm về Thẻ điểm phải trang bị đầy đủ công cụ, phần mềm, các máy tính cá nhân nối mạng, kích hoạt các tài khoản thư điện tử nội bộ, sử dụng các công cụ kết nối như Skype để dễ dàng trong việc tiến hành thu thập thu thông tin và lập báo cáo.
Áp dụng công nghệ vào Thẻ điểm
Để có thể tiết kiệm thời gian và công sức vào việc xây dựng Thẻ điểm thì Công ty cần xem xét việc ứng dụng các phần mềm tự động hóa để có thể khai thác được hiệu quả của Thẻ điểm. Việc áp dụng các phần mềm tự động sẽ giúp ích cho quá trình phân tầng thẻ điểm xuống từng ngõ ngách trong toàn bộ tổ chức và đảm bảo sự nhất quán, điều mà có thể các báo cáo giấy tở phải rất vất vả mới có thể làm được.
Tóm lại, với cơ sở lý luận chương 1 và thực trạng hoạt động chương 2 thì trong chương 3 này, tác giả tiến hành đi xác định các mục tiêu cần thiết cho Công ty và tương ứng mỗi mục tiêu, tác giả thiết lập các chỉ tiêu thước đo cụ thể cho từng khía cạnh và dựa theo mối quan hệ nhân – quả, để tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cụ thể cho từng khía cạnh và sau đó đưa ra biện pháp hành động cụ thể cho từng mục tiêu. Dựa vào các quá trình trên, tác giả tiến hành tổng hợp và vạch ra Bản đồ chiến lược chung cho toàn công ty, tạo điều kiện tiền đề để Công ty vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai thực thi chiến lược.
KẾT LUẬN
Các nhà quản lý thường nhờ vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường các kết quả đạt được như là lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư...
Thông tin tài chính dù rất quan trọng, nhưng nó chỉ phản ánh quyết định trong quá khứ hoặc các yếu tố hoặc các xu hướng, mà đã tạo ra giá trị trong quá khứ. Biện pháp tài chính thúc đẩy hành vi ngắn hạn của tổ chức, những yếu tố này ít hoặc không thể tăng thêm giá trị trong tương lai. Nói cánh khác, nếu chỉ dựa vào các thước đo tài chính thì sẽ không đủ để đánh giá, mất đi cách tư duy dài hạn và không thích hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Theo mô hình hệ thống BSC nếu các nhà quản trị muốn đánh giá được toàn diện tổ chức, thì ngoài thông tin tài chính, cần phải bổ sung thêm các thước đo thực hiện khác bao gồm khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển, từ đó mới có thể chỉ ra được rằng doanh nghiệp mình đã đạt được bốn khối của lợi thế cạnh tranh hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng hiện đang tốt đến mức nào.
Tuy nhiên xây dựng Thẻ điểm cân bằng không phải là điều đơn giản, nó đòi hỏi phải có sự quyết tâm, thời gian, phương pháp và quy trình cụ thể. Vì vậy, trong luận văn này, tác giả chú trọng đến việc xác lập quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty và cách thực hiện các bước trong quy trình đó.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] David Parmenter (2007), KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2009.
[2] PGS. TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm. ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
[3] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
[4] Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam. http://ocd.vn/tailieu/OCD_ BSC
&DevelopmentInVietnam_NhamNQ.
[5] Paul R. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
[6] Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ.
[7] Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), Bản đồ chiến lược, NXB Trẻ.
[8] Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.