CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2.3. Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống
hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. (Kaplan và Norton, 2010).
Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các chiến lược dù đã được hoạch định tốt là được triển khai thành công. Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực.
BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống đo lường hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược. BSC được sử dụng tập trung vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu đó là:
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
- Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược;
- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu, liên kết các sáng kiến mang tính chiến lược;
- Và cuối cùng là các quá trình học tập và phản hồi chiến lược.
a) Một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức
và để làm rõ chiến lược của tổ chức.
Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đoàn có khuynh hướng tư duy theo các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính toán chia sẽ những mục tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức. Chúng ta biết rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn cả những yếu tố phi tài chính, yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính.
b) Hệ thống quản lý chiến lược
Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC có vai trò trong việc ứng dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: xây dựng thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này
với nhau. Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.
Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
c) Công cụ trao đổi thông tin
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động, đó được gọi là trao đổi thông tin. Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai