CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH TUẤN ĐẠT
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
3.2.4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Để nguời lãnh đạo đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương 2. Vì vậy, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty như sau:
+ Hoàn thiện mục tiêu đánh giá
Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương,
thưởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là:
a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…
b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động…
c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…)
+ Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.
Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...
+ Hoàn thiện phương pháp đánh giá.
Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với công ty hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó
chính là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đão trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành như sau:
• Bước một, Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.
• Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động tự đánh giá và sự đánh giá của người lao động trực tiếp. Bởi vì người quản lý trực tiếp là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn.
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá.
Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động.
• Bước ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên
Theo tác giả, thì kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Học viên đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục 3 để công ty xem xét áp dụng.
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa nguồn lực con người thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững bởi suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con người. Chiến lược sử dụng con người của từng tổ chức phải được xây dựng cùng với chiến lược hoạt động của tổ chức. Trong chiến lược này, công tác tạo động lực là vô cùng quan trọng. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên ngay từ khi thành lập, Công ty TNHH Tuấn Đạt đã chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động dựa trên khả năng thực tế của Công ty. Có nhiều lao động đã gắn bó với Công ty từ ngày mới thành lập. Điều này cho thấy Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định trong công tác tạo động lực. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn vấp phải không ít khó khăn và còn có những tồn tại cần khắc phục.
Để giải quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự cố gắng của tất cả người lao động trong Công ty. Đồng thời cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Công ty có thể chủ động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Công ty.
Để góp phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về công tác tạo động lực, đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tuấn Đạt” đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty. Đặc biệt, trong quá trình phân tích đánh giá thì đề tài có khảo sát thực tế ý kiến cũng như tâm tư nguyện vọng của người lao động tại Công ty. Từ đó rút ra những điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế, những tồn tại cần giải quyết. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình kinh tế lao động, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội.
[2] Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội.
[3] ThS. Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội.
[4] Ngô Đình Giao (1997), Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
[5] PGS.TS. Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội.
[6] Nguyễn Văn Long (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 4(39), 137-143.
[7] Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
[8] Nguyễn Đức Toàn (2011), Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
[9] TS. Nguyễn Quốc Tuấn (Chủ biên) (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
[10] Mai Thị Ánh Tuyết (2012), Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty cấp nước Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.
Tiếng Anh
[11] Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question and Answer Book, AMACOM, USA.
PHỤ LỤC 1