CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.3. Các chức năng của quản trị Nguồn Nhân lực
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì Nguồn Nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả Nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp và trong tổ chức.
1.3.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thành tích nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công việc và thông tin phản hồi, hoạch định Nguồn Nhân lực, tuyển dụng nhân viên, phát triển, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ Nguồn Nhân lực nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị Nguồn Nhân lực khác như : tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào trả công.
Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá thành tích nhân viên (Trần Kim Dung, 2015, trang 228):
Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Định kỳ đánh giá thành tích nhân viên: việc đánh giá thành tích công tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên (Trần Kim Dung, 2015, trang 231):
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp bảng điểm
Phương pháp lưu giữ
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)
1.3.3.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần : lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Lương bổng và đãi ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạchbảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau... Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không...,và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên không.
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:
Thu hút nhân viên
Duy trì những nhân viên giỏi
Kích thích, động viên nhân viên
Hiệu quả về mặt chi phí
Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật
Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ :
Môi trường của công ty : Chính sách của công ty, Bầu không khí văn hoá của công ty , Cơ cấu tổ chức của công ty
Công đoàn, Xã hội, Nền kinh tế, Luật pháp
Bản thân nhân viên : Sự hoàn thành công việc, Thâm niên, Kinh nghiệm, Thành viên trung thành, Tiềm năng
Bản thân công việc
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của tổ chức. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội. Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn.
Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý. Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý, nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếu không áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động.
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.
Ngoài ra công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt, và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.
1.3.3.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính
Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các
khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:
Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm :
Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.
Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.
Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng : là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty nhiều hơn.
Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng.
Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào.
Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu.
Công việc phải kèm theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển
việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng.