CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.3. Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB theo định lượng
2.3.4. Kết quả nghiên cứu
Kết quả thống kê giá trị trung bình các thành phần trong thang đo bằng bảng câu hỏi (phụ lục 5) cho thấy:
2.3.4.1. Hoạt động thu hút Nguồn Nhân lực
- Thành phần TH1 - Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế có mức giá trị trung bình là 3.39 điều này chứng tỏ phần lớn nhân viên của ACB được khảo sát cảm thấy hoạt động hoạch định NNL của ACB đã đáp ứng khá tốt nhu cầu thực tế tại ngân hàng, NNL luôn được bổ sung đầy đủ khi cần thiết. Như vậy, qua khảo sát bằng bảng câu hỏi kết hợp với đánh giá thực trạng cho thấy, công tác hoạch định NNL tại ACB hiện nay tuy đã đáp ứng được nhu cầu thực tế về nhân lực cho các vị trí còn trống trước mắt nhưng vẫn chưa được thực hiện một cách có hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu trong dài hạn. Ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai.
- Thành phần TH2 - Tuyển dụng nhân sự đúng theo qui trình tuyển dụng, TH3 - Các bước tuyển dụng mang tính chọn lọc cao, TH4 - Quá trình tuyển dụng là công bằng, TH5 - Yêu cầu và tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển dụng nhân sự chi tiết và rõ ràng, TH6 - Đánh giá cao công tác tuyển dụng tại ACB đều có giá trị trung bình từ 2.95 đến 3.66, đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ nhân viên ACB khi được khảo sát bằng bảng câu hỏi đánh giá cao công tác tuyển dụng của ngân hàng, đúng với đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng tại ACB của tác giả. Tóm lại có thể thấy quy trình tuyển dụng tại ACB khá chặt chẽ và khoa học, giúp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp với vị trí công việc yêu cầu. Công tác tuyển dụng tại ngân hàng khá minh bạch, rõ ràng, ít có các trường hợp gửi gắm vào các vị trí công việc do quen biết, cả nể. Tuy nhiên, đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phòng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các nhân viên đang công tác tại các
phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, chưa tận dụng được NNL chất lượng cao từ bên ngoài hay từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.
2.3.4.2. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực
- Thành phần DTA1 - Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc có giá trị trung bình là 3.29; DTA2 - Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc có giá trị trung bình là 3.52; DTA3 - Ấn tượng tốt với ACB khi bặt đầu nhận việc có giá trị trung bình là 3.17. Điều này chứng tỏ việc hội nhập và thích ứng với môi trường làm việc tại ACB của các nhân viên mới khá thuận lợi, nhanh chóng và có tâm lý, cảm nhận ban đầu về ngân hàng khá tốt. Bên cạnh đó, nhân viên mới cũng nhận được sự hỗ trợ từ các nhân viên có thâm niên tại ngân hàng trong việc cung cấp thông tin liên quan đến công việc. Điều này sẽ có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên mới khi bắt đầu làm việc tại ngân hàng.
Kết quả này rất đúng với thực trạng mà tác giả đã khảo sát tại ngân hàng ACB. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đó, thì thực tế cho thấy đối với các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý người mới ngại giao tiếp, va chạm,… nên việc được tìm hiểu về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…còn thụ động, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.
- Thành phần DTA4 - Được tham gia đào tạo theo yêu cầu của công việc có giá trị trung bình là 3.16; DTA5 - Các khoá đào tạo của Trung tâm đào tạo là đa dạng có giá trị trung bình là 3.40; DTA6 - Công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tốt giá trị trung bình là 3.24 và DTA7 - Sau khi đào tạo nhân viên có thể áp dụng vào thực tế công việc có giá trị trung bình là 3.29. Các Thành phần liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL đều có giá trị trung bình lớn hơn mức trung bình của thang đo là 2.5. Điều này chứng tỏ hoạt động đào tạo và phát triển NNL của ACB được nhân viên đánh giá cao. Tất cả các nhân viên đều được tham gia vào các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật được kiến thức về sản phẩm, dịch vụ mới, các quy trình, quy định mới của ngân hàng… và có thể áp dụng vào công việc một cách hiệu quả sau quá trình đào tạo. Điều này cũng rất phù hợp với đánh giá
về thực trạng hoạt động đào tạo NNL của tác giả. Tuy nhiên trong phần đánh giá về thực trạng tác giả đã chỉ ra một số hạn chế của ACB trong hoạt động này như: chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, ACB còn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài hay ngân hàng tuy rằng thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên nhưng chưa xây dựng được một quy trình đánh giá chuẩn mực gồm các chỉ tiêu một cách khoa học và hợp lý, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó có những cải tiến để công tác đào tạo ngày càng hiệu quả hơn.
2.3.4.3. Hoạt động duy trì Nguồn Nhân lực
Các thành phần DTI1 - Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý có giá trị trung bình là 3.05; DTI2 - Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác có giá trị trung bình là 3.00; DTI3 - Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình có giá trị trung bình là 2.92. Giá trị trung bình các thành phần liên quan đến hoạt động đánh giá thành tích công tác đều lớn hơn mức trung bình của thang đo. Điều này chứng tỏ đa số nhân viên ACB cảm thấy việc đánh giá thành tích công tác là khá hợp lý và hiệu quả. Hoạt động đánh giá thành tích công tác có thể phản ánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để từ đó giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên. Kết quả này là phù hợp với nghiên cứu thực tế về hoạt động này của tác giả tại ngân hàng. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu thực tế của tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế trong hoạt động đánh giá thành tích công tác của ngân hàng ACB đó là: nhân viên chưa thực sự quan tâm đến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, không chủ động theo dõi cập nhật tiến độ
hoàn thành công việc. Kết quả đánh giá chưa thực sự được lưu trữ một cách hệ thống, từ đó làm cơ sở đề xuất, bổ nhiệm nhân viên, phát triển tiến trình nghề nghiệp.
Giá trị trung bình của các thành phần liên quan đến hoạt động Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ phần lớn nhân viên ACB tỏ ra hài lòng với chế độ lương bổng mà họ đang được hưởng.
Cụ thể là: thành phần DTI5 - Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ ACB có giá trị trung bình là 3.59 và thang đo DTI8 - Lương ACB là cạnh tranh so các ngân hàng khác có giá trị trung bình là 3.77, chứng tỏ nhân viên khá hài lòng với mức lương được hưởng và cơ chế trả lương hiện tại của ACB là khá tốt so với các ngân hàng khác. Tuy nhiên một số đối tượng khảo sát, đặc biệt là những nhân viên có chức vụ khá cao cho rằng lương của ACB hiện tại chưa cạnh tranh tốt với các ngân hàng khác.
Lương nhận được từ ACB có thể giúp phần lớn nhân viên cảm thấy thoải mái trong cuộc sống hiện tại. Thành phần DTI6 - Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn có giá trị trung bình là 3.53 thể hiện sự hài lòng của nhân viên đối với mối tương quan giữa công sức làm việc của mình với tiền lương được nhận. Tuy nhiên, do mức lương được tính toán theo thâm niên công tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao.
Thành phần DTI7 - Tiền lương và phân phối thu nhập trong ngân hàng là công bằng có giá trị trung bình là 3.70 thể hiện rằng ACB đã thực hiện phân phối thu nhập cho nhân viên hằng năm khá công bằng, tuy nhiên khảo sát thực tế cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên chưa cao lắm, đặc biệt ở một số nhân viên được giao nhiều việc nhưng tỷ lệ phân phối thu nhập chưa tương xứng, đòi hỏi ACB nên nghiên cứu kỹ các chính sách phân phối có tính chất phân biệt đối với các nhân viên xuất sắc nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn.
Giá trị trung bình của các thành phần liên quan đến hoạt động Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính đều lớn hơn mức trung bình. Điều này chứng tỏ đa số nhân viên ACB tỏ ra hài lòng với chế độ phúc
lợi và các đãi ngộ đang được hưởng. Thành phần DTI9 - Nhân viên được hưởng tất cả các phúc lợi theo quy định của pháp luật có giá trị trung bình là 3.27 chứng tỏ ACB đã thực hiện đúng các quy định của pháp luật về chế độ phúc lợi cho người lao động.
Thành phần DTI10 - Phúc lợi và các khoản trợ cấp – đãi ngộ khác là tốt có giá trị trung bình là 3.13 cho thấy sự hài lòng của các nhân viên được khảo sát, nó cho thấy ACB đã xây dựng được một chế độ phúc lợi đa dạng, phong phú, vượt trội so với mặt bằng chung của ngành.
Thành phần DTI11 - Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến tại ngân hàng có giá trị trung bình là 3.09 khá cao so với mức trung bình, điều này cho thấy sự đề bạt nhân viên tại các chi nhánh hay hội sở của ACB là minh bạch, rõ ràng, hợp lý, giúp nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến của mình nếu có thành tích làm việc tốt từ đó có sự nỗ lực, phấn đấu hơn trong công việc.
2.3.4.4. Chất lượng quản trị Nguồn Nhân lực
Kết quả thống kê ở Phụ lục 5 cho thấy giá trị trung bình của biến NNL là 3.11 chứng tỏ nhân viên ACB đánh giá chất lượng quản trị NNL của ngân hàng là khá tốt.
Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với công tác quản trị NNL hiện tại của ACB. Tuy nhiên mức đánh giá này cũng chưa thật sự xuất sắc và ấn tượng chỉ cao hơn giá trị trung bình khoảng 0.6 điểm. Điều này chứng tỏ cũng còn tồn tại một số hạn chế, nhược điểm nhất định trong công tác quản trị NNL tại ngân ACB do đó trong tương lai ACB cần có những chính sách để nâng cao chất lượng quản trị NNL để đáp ứng cho nhu cầu phát triển ngày càng cao của hệ thống ngân hàng nói chung và ACB nói riêng.