CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB
2.2.5. Hoạt động duy trì Nguồn Nhân lực
2.2.5.1. Đánh giá thành tích nhân viên
Hiện tại, ngân hàng ACB đang đánh giá kết quả công việc của nhân viên theo Bảng đánh giá thành tích (Performance Assessment Form – PAF) được thể hiện ở bảng 2.4 như sau:
Bảng 2.4: Bảng đánh giá thành tích nhân viên - BAF Nhóm đánh giá Tỉ trọng Nhóm 1 Điểm BSC nhân viên (h) 85%
Nhóm 2 Tiêu chí đánh giá định tính (k) 15%
Nhóm 3 Tổng hợp đánh giá (D) 100%
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB Theo đó, đánh giá kết quả công việc của nhân viên gồm hai (02) phần:
- Phần định lượng (h): áp dụng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) với tỉ trọng đánh giá là 85% - theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI được giao trong năm. Danh mục thẻ điểm cân bằng được quy định cụ thể với từng chức danh, trong đó những các chỉ số KPI chính là:
KPI Tỷ trọng
I. Tài chính Được quy định cụ thể theo từng chức danh.
II. Khách hàng III. Quy trình nội bộ IV. Sự tuân thủ
KPI đối với từng các chức danh được quy định khác nhau với các tỷ trọng khác nhau. KPI của các chức danh có thể bao gồm một hoặc nhiều các chỉ số đánh giá chi tiết.
KPI Tài chính: Lợi nhuận, Quy mô dư nợ, Tỉ lệ nợ, Thu nhập ròng, Số dư huy động, Thu nhập Phí, …
KPI Khách hàng: Mức độ hài lòng của Khách hàng bên ngoài, Chất lượng dịch vụ khách hàng, Số lượng Thẻ, Số lượng Tài khoản,...
KPI Quy trình nội bộ: Sự tuân thủ, Hiệu suất công việc,...
KPI Sự tuân thủ: Đạt kỳ thi nghiệp vụ, Tỉ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ...
- Phần định tính (k): theo đánh giá các tiêu chí với tỷ trọng đánh giá áp dụng là 15% - do trưởng đơn vị/ cấp quản lý trực tiếp đánh giá. Các tiêu chí định tính bao gồm:
Tiêu chí Tỷ trọng
từng tiêu chí (i)
Tỉ trọng thể hiện trên tổng điểm
đánh giá 1 Tuân thủ nội quy làm việc của ACB 40% 6%
2 Tinh thần hợp tác/ hỗ trợ đồng nghiệp 20% 6%
3 Sáng kiến/ chủ động 20% 3%
Tổng điểm đánh giá thành tích của một nhân viên được tính theo công thức:
(D) = (h) x 85% + (k) x 15%
Trong đó:
Tính điểm đánh giá hoàn thành công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (h): Mục 1trên bảng đánh giá thành tích – Theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI trong năm.
Tính điểm hoàn thành tiêu chí định tính (k): Mục 2 trên bảng đánh giá thành tích, được tính điểm theo công thức sau:
Điểm hoàn thành tiêu chí định tính (k)=Σ ( Điểm đạt tiêu chí kix Tỷ trọng tiêu chí i) Với: Điểm đạt tiêu chí ki: căn cứ vào thang điểm đánh giá tiêu chí định tính (k). Thang điểm đánh giá thể hiện qua các hành vi có thể quan sát được, được cấp quản lý trực tiếp của nhân viên thực hiện đánh giá. Thang điểm đánh giá chia theo 5 bậc:
Thang điểm Điểm tương ứng
1. Không thể hiện
Không hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
20
2. Kiếm khi
Hiếm khi hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
40
3. Thỉnh thoảng
Thỉnh thoảng hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
60
4. Thường xuyên
Thường xuyên hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
80
5. Luôn luôn
Luôn luôn hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
100
- Phần tổng hợp đánh giá (D): Tổng điểm đánh giá (D) trên bảng đánh giá thành tích là căn cứ xếp loại nhân viên. Thang điểm xếp loại nhân viên:
Xếp loại A: 10 ≥D ≥ 9.2 Xếp loại B+: 9.2≥D ≥8.0 Xếp loại B: 8.0 ≥D ≥6.5 Xếp loại B-: 6.5≥D ≥5.0
Xếp loại C: D < 5.0
Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ACB được thực hiện một lần trong năm (vào cuối năm), quy trình thực hiện thể hiện ở bảng 2.5 như sau:
Bảng 2.5: Quy trình đánh giá thành tích nhân viên Các bước
thực hiện
Đối tượng thực hiện Nội dung thực hiện
Bước 1 Khối QTNNL Mẫu đánh giá thành tích cuối năm đã được khởi tạo xong chuyển xuống đơn vị và nhân viên Bước 2 Khối QTNNL Khối QTNNL cập nhật điểm BSC của nhân viên
vào mẫu đánh giá (điểm đánh giá từ chương trình của BSC)
Bước 3 Nhân viên Nhân viên tự đánh giá
(đánh giá ba (03) tiêu chí đánh giá định tính) Bước 4 Cấp quản lý trực tiếp
(Trưởng đơn vị 1)
Cấp quản lý trực tiếp có thể chuyển đánh giá cho cấp quản lý khác nhằm thực hiện việc đánh giá nhân viên thay nếu cần ( nếu không có ủy quyền
cho cấp quản lý khác thì cấp quản lý trực tiếp bỏ qua bước này) Bước 5 TĐV1/ Cấp quản lý
trực tiếp của Nhân viên (Cấp Trưởng Phòng/Bộ phận)
TĐV1/Cấp quản lý trực tiếp của nhân viên (Cấp Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ phận) hoàn tất
đánh giá:
B5.1 Cập nhật và chia dẻ kết quả đánh giá
B5.2 Yêu cầu nhân viên xác nhận kết quả đánh giá B5.3 Đang chờ xác nhận kết quả đánh giá
B5.4 Gửi duyệt kết quả đánh giá cho TĐV2 Bước 6 TĐV2/ Giám đốc
CN/PGD
B6.1 Đang chờ duyệt kết quả đánh giá B6.2 Hoàn tất việc chấm điểm
Kết quả xếp loại thể hiện tại bước này chỉ mang tính chất tham khảo (do chương trình tính toán tự động), kết quả cuối cùng sẽ được công bố sau khi thực hiện các bước xác định từ Khối QTNNL Bước 7 TĐV/TĐV1/Cấp
quản lý trực tiếp của Nhân viên/Nhân viên
Kết quả xếp loại cuối cùng được phê duyệt theo quy định
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB Công tác đánh giá nhân viên tại ACB được thực hiện đồng nhất, cách thức thực hiện được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng đến nhân viên, tạo thuận lợi trong việc đánh giá thành tích của nhân viên. Thẻ điểm BSC được đăng tải lên hệ thống nội bộ của ngân hàng, định kỳ hàng tháng, hệ thống cập nhật tỷ lệ hoàn thành KPI và thẻ điểm BSC tạm tính của nhân viên đến thời điểm hiện tại. Nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hoàn thành công việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân.
Các chỉ số KPI được giao cho các chức danh căn cứ theo các chỉ tiêu đầu năm, và có sự phân biệt giữa các chức danh để đảm bảo tính hợp lý, công bằng. Việc đăng tải thông tin hoàn thành lên hệ thống nội bộ và cập nhật thường xuyên giúp cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, cũng như tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả công việc. Do vậy, tạo được động lực khuyến khích để nhân viên luôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có nhiều ý tưởng, sáng kiến cải tiến trong công việc.
Qua khảo sát công tác đánh giá nhân viên của ACB đã khá hợp lý, công bằng và phản ánh được khả năng làm việc của các nhân viên. Điều này giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận nhân viên không thực sự quan tâm đến kết quả đánh giá, không thường xuyên theo dõi điểm tích lũy được đăng tải trên hệ thống, dẫn đến không
kiểm soát được tiến độ hoàn thành KPI cá nhân, hoặc không phản ánh kịp thời những ghi nhận chưa chính xác. Do đó, các cấp quản trị cần thúc đẩy nhân viên tự giác theo dõi, cập nhật kết quả hoàn thành công việc của cá nhân, khuyến khích, tạo áp lực để nhân viên hoàn thành tốt công việc và đảm bảo việc đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện đồng nhất và công bằng.