CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.
Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:
Bước 1:
Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1 Bước 2:
Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hướng của các yếu tố tới chiến lược (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1).
Bước 3:
Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt.
Tiểu luận Tư tưởng HCM 32
Bước 4:
Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối.
Bước 5:
Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.
Bảng 1.1.Ma trận theo tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n Điểm
đánh giá
Điểm qui đổi
Điểm đánh giá
Điểm qui đổi
Điểm đánh giá
Điểm qui đổi
Cột 1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 … i j=2xi
Lợi ích (Gain)
z Độ rủi ro
(Risk) Chi phí (Expense) Tính khả thi (Achievement) Thời gian (Time)
Tổng điểm 1
(Nguồn: McGraw Hill Company, 2007) Các chiến lược Kinh doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là:
Bước 3: Đánh giá và lựa chọn phương án Chiến lược kinh doanh
Khi tham khảo các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, bạn sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến lược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, toàn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v .
Những chiến lược này được hiểu như thế nào? Một khi bạn đã hiểu được
Tiểu luận Tư tưởng HCM 33
những cơ hội và nguy cơ ở môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, làm thế nào bạn có thể xác định được chiến lược nào là tốt nhất và phù hợp nhất với công ty bạn?
Về cơ bản, mọi công ty hoạt động vì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đuổi một chiến lược giúp họ có thể bảo vệ mình và sinh lợi trên một phân khúc thị trường nào đó. Tùy theo lựa chọn mà phân khúc này có thể lớn hay nhỏ, có thể tạo ra lợi nhuận cao trên một số ít vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua hàng loạt thương vụ. Phân khúc đó cũng có thể chứa đựng những mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng hoặc những mối quan hệ lâu dài và sâu sắc với một số ít khách hàng. Dù theo đuổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi – tức là sự chênh lệch giữa những gì khách hàng sẵn sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp hàng hóa hay dịch vụ của mình.
Cụ thể,sau khi tìm được phương án, xem xét những điểm mạnh, yếu của chúng, bước tiếp theo là phải tìm cách đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu, trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Một phương án có thể cỏ lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án khác có thể ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn; một phương án khác nữa có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của tổ chức song tính khả thi không cao.
Ví dụ: Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt, vốn đầy đủ và hầu hết những yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì việc đánh giả phương án sẽ tương đối dễ dàng.
Nhưng những người xây dựng kế hoạch thường gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tổ tiềm ẩn khác nhau.
Do đó, việc đánh giá. các phương án thường gặp nhiều khó khăn, ngay cả với những vấn đề tương đổi đơn giản.
Tiểu luận Tư tưởng HCM 34
Ví dụ: Một công ty muốn đưa vào sản xuất một dây chuyền sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thây rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhưng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là sự thiệt hại đó có được bù đắp xứng đáng do kết quả thu được về uy tín hay không.
Do trong hầu hết mọi tình huống đều có rất nhiều phương án và cỏ vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên sự đánh giá có thể trờ nên cực kỳ khó khăn.
Chính vì vậy, khi các phương án được đưa ra xem xét đánh giá nên dựa trên một sổ căn cứ sau:
Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu.
Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
Phương án nào có chi phí thấp.
Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện.
Phương án nào phàn ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn.
Tiểu luận Tư tưởng HCM 35