CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ NAM ĐỊNH
2.2. Phân tích môi trường bên trong
2.2.1 Phân tích nguồn nhân lực
Cơ cấu lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện tốt để quá trình phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp có thể đạt đƣợc các mục tiêu, chiến lƣợc đãđặt ra trong mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh của mình, thấy đƣợc tầm quan trọng đó, công ty đã không ngừng thay đổi, bố trí lại nhằm hợp lý hoá quá trình sản xuất.
Cơ cấu lao động của công ty đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn (2013 – 2015)
Nội dung
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
T/Số Na
m Nữ T/S
ố Nam Nữ T/Số Nam Nữ
Tổng số 116 88 28 126 94 32 196 125 71
Trong đó:
- Cán bộ quản lý 3 3 0 3 3 0 5 3 2
- Lao động gián tiếp 32 25 7 33 26 7 45 34 11 - Lao động trực tiếp 81 60 21 90 65 25 146 88 58 Nguồn: Phòng TC – HC Công ty Nhìn vào đội ngũ lao động trên đây ta thấy Tỷ lệ nữ là ít, tỷ lệ nam cao lao động trực tiếp công ty khá cao đối với công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm dầu khí.
Điều đó cũng là điểm thuận lợi cho công ty và công nhân.
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 47 Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn (2013 – 2015)
Nội dung Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
T/Số % T/Số % T/Số %
Trên Đại học 1 0,8 1 0,8 1 0,5
Đại học 27 23,2 26 20,6 37 18,8
Cao đẳng 9 7,7 9 7,1 8 4,0
Trung cấp 10 8,6 12 9,5 13 6,6
Công nhân kỹ thuât 69 59,7 78 62,0 137 70,1
Cộng 116 100 126 100 196 100
Nguồn: Phòng TC – HC Công ty Tỷ lệ lao động có trình độ đại học giảm qua các năm và có tỷ lệ thấp so với tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty do việc tăng nhanh số lƣợng Cửa hàng xăng dầu cho nên việc tuyển dụng tập trung vào tuyển dụng thêm công nhân bán hàng là chủ yếu. Tỷ lệ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao và 100% Công nhân đãđược đào tạo qua trường chuyên nghiệp. Số lượng nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học chủ yếu làm việc ở văn phòng điều hành công ty với các công tác quản lý, lãnh đạo công ty, tìm thị trường. Đây cũng là một vấn đề khó khăn với công ty trong công tác tuyển dụng và quản lý nguồn lực đôi khi còn nể nang dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám tại công ty. Điển hình một số trường hợp con em trong ngành đƣợc đào tạo cơ bản và đƣợc nhận vào làm việc tại công ty, nhƣng sau một quá trình công tác khi đã có một số kinh nghiệp trong công việc thì lại xin chuyển sang đơn vị khác trong ngành Dầu khí có điều kiện tốt hơn công ty nhƣ: thu nhập cao hơn, có điều kiện gần gia đình…
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn (2013 – 2015)
Nội dung
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số
lƣợng % Số
lƣợng % Số
lƣợng %
Từ 18 đến 30 38 32,8 39 31,0 41 20,9
Từ 31 đến 40 57 49,2 63 50,0 84 42,9
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 48
Từ 41 đến 50 13 11,2 13 10,4 55 28,1
Từ 51 đến 55 7 6,0 9 7,1 12 6,1
Trên 55 1 0,8 2 1,5 4 2,0
Cộng 116 100 126 100 196 100
Nguồn: Phòng TC – HC Công ty Tuổi bình quân toàn công ty hiện nay 35,3 tuổi điều đó thể hiện cơ cấu lao động trẻ dễ dàng thích ứng với các điều kiện mới và môi trường hoạt động mới.
Đây là thế mạnh rất lớn của Công ty khi triển khai xác nhiệm vụ kinh doanh.
2.2.1.2 Chính sách tiền lương.
Tiền lương, chính sách khuyến khích khen thưởng và khả năng thu hút cán bộ có trình độ.Công ty hiện đan thực hiện trả lương theo hai hình thức:
- Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Trả lương khoán theo sản phẩm (tính theo đơn giá tiền lương/lít sản lượng hàng bán)
- Đối với lao động gián tiếp: Trả lương theo thời gian căn cứ vào hệ số lương theo chức danh và kết quả đánh giá mức độ công việc hoàn thành hàng tháng (theo phiếu giao việc hàng tháng)
Hiện nay nhìn chung chính sách tiền lương của công ty còn một số hạn chế do việc giao kế hoạch cho các đơn vị hàng tháng cho các đơn vị thường căn cứ vào tình hình khả năng thực hiện thực tế và đơn giá còn mang tính chất đảm bảo mức lương bình quân giữa các đơn vị không chênh lệnh nhiều (Đơn vị có sản lƣợng cao đơn giá thấp và ngƣợc lại) chƣa có cơ chế khuyến khích riêng đối với cá nhân có thánh tích trong việc tìm kiếm khách hàng gia tăng sản lƣợng bán. Đối với cơ chế trả lương cho lao động gián tiếp việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa được cụ thể xâu sát do thiếu sự phối hợp giữa các phòng, đơn vị trong việc giao việc do đó dẫn đến đôi khi công việc bị chậm, sai phạm chƣa xác định đƣợc nguyên nhân do cá nhân và bộ phận nào làm xẩy ra lỗi.
Bảng 2.6: Quỹ tiền lương và thu nhập bình quângiai đoạn (2013 – 2015) Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tổng quỹ lương Ngh.đ 10.165.400 12.054.000 16.392.000 Thu nhập bình quân Ngh.đ 9.590 1.045 8.363
Nguồn: Phòng TC – HC Công ty
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 49 Ngoài ra công ty còn áp dụng các hình thức bồi dưỡng thêm trong trường hợp công nhân làm tăng ca, tăng giờ để kịp tiến độ sản xuất hoặc khen thưởng người lao động hoàn thành vƣợt mức kế hoạch, có sáng tiến cải tiến kỹ thuật. Nhƣ vậy mức thu nhập của người lao động ở công ty so với mặt bằng chung khu vực là tương đối ổn định ở mức cao so với mặt bằng thu nhập tại khu vực.
Như vậy ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty là những người có trình độ và có khả năng nghiên cứu phát triển. Công ty cũng đã chú trọng đến việc phát triển nguồn lực thông qua các biện pháp nhƣđào tạo tại chỗ, gửi đi đào tạo ở các công ty trong ngành tuy nhiên chính sách đào tạo của công ty không liên tục trong thời gian qua. Điều này bị ảnh hưởng chủ yếu do các kế hoạch sản xuất kinh doanh và nguồn lực tài chính của công ty. Mặt khác nhận thức và tư tưởng của nhiều cán bộ công nhân viên trong công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường còn chƣa đạt so với yêu cầu đề ra. Mặc dù việc cạnh tranh và nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động đãđược lãnh đạo nhắc tới nhiều lần nhưng nhiều người cho rằng đó là công việc mang tầm vĩ mô, là việc của lãnh đạo, không phải việc của người lao động phải lo. Việc chậm đổi mới tư duy của nhiều cán bộ nhân viên sẽ là một trở lực rất lớn khiến cho các chương trình hành động và các định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của các cấp lãnh đạo khó đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
+ Chất lƣợng thực tế về lao động ở Công ty nhìn chung đãđáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đơn giản hàng ngày nhƣng chƣa có đủ số lƣợng cán bộ quản lý để đáp ứng quản lý kinh tế - chiến lƣợc ngày càng cao, đặc biệt là phát triển kinh doanh sản phẩm mới.
+ Sự giao thoa giữa số cán bộ tuổi cao, có kinh nghiệm và số cán bộ trẻ bổ sung đang là một khó khăn không nhỏ. Đặc biệt, số cán bộ kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc, phân tích tài chính đang thiếu nghiêm trọng.