CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3 Các công cụ phân tích chiến lƣợc
1.3.5 Ma trận hoạch định định lƣợng các chiến lƣợc (Quantitative Strategic Planning
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng trên cùng bao gồm các chiến lƣợc khả thi có khả năng lựa chọn.
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lƣợc có khả năng lựa chọn đƣợc rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lƣợc kết hợp đƣợc trong phân tích SWOT đều đƣợc đánh giá trong ma trận QSPM.
Tiến trình xây dựng và phát triển ma trận (QSPM) gồm 6 bước:
Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟. Nếu câu trả
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 36 lời là „„có‟‟ thì các chiến lƣợc nên đƣợc so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn đƣợc phân cho mỗi chiến lƣợc để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lƣợc này.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Bảng 1.5: Mô hình ma trận QSPM Các yếu tố chính
(Yếu tố thành công chủ yếu)
Mức độ quan trọng
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài
1 2
….
Các yếu tố bên ngoài 1
2
…
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn : FRED R.DAVID, khái luận về quản trị chiến lược
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 37 Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu ; 2 = yếu ; 3 = mạnh ; 4 = rất mạnh.
Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình ; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lƣợc khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lƣợc. Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các
chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lƣợc khác có thể bao gồm các chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lƣợc trong cùng một nhóm.
Học viên: Cao Anh Tuấn Trang 38 TÓM TẮT CHƯƠNG I
Mục đích của chương I là hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lƣợc kinh doanh, đƣa ra một cách nhìn tổng quát về chiến lƣợc kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình hoạch định và quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp, thực hiện kiểm tra đánh giá một chiến lƣợc kinh doanh cấp Công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của quá trình hoạch định chiến lƣợc để từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm các vấn đề chính sau đây:
- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.
- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lƣợc tổng quát và chiến lƣợc bộ phận hay chiến lƣợc chức năng đƣợc sử dụng ở các doanh nghiệp nhƣ thế nào.
- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Việc vận dụng các kiến thức, công cụ và mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc làm không thể thiếu nhất là trong giai đoạn hiện nay. Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của PVOIL Nam Định sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.