2.1. Tổng quan vê ̀ thẻ điểm cân bằng - Balance Scorecard (BSC)
2.1.1. Nguô ̀n gốc của thẻ điểm cân bằng
Theo S. Kaplan và David Norton (1992): Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard – BSC, là mô ̣t tâ ̣p hợp các thước đo hiê ̣u suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công viê ̣c) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiê ̣n thông qua mô ̣t hê ̣ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp đô ̣ và cá nhân.
Khái niê ̣m thẻ điểm cân bằng được giới thiê ̣u lần đầu tiên vào năm 1992 bởi hai Giáo sư Đa ̣i ho ̣c Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mu ̣c đích là
thú c đẩy và đo lường hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của các đơn vi ̣ kinh doanh. Mỗi thẻ điểm gồ m 4 khía ca ̣nh, bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nô ̣i bô ̣ và ho ̣c hỏi và phát triển. Trong mỗi khía ca ̣nh la ̣i bao gồm nhiều thước đo hiê ̣u suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đa ̣t kết quả công tác vừa là công cu ̣ dẫn dắt hiê ̣u suất, thu hút nỗ
lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược. BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiê ̣p, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp du ̣ng trong đó có Viê ̣t Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cu ̣ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, thẻ điểm cân bằng – BSC đã lo ̣t vào top 10 công cu ̣ quản lý được sử du ̣ng rô ̣ng rãi trên Thế giới (vi ̣ trí thứ 6).
Kaplan và Norton ta ̣o ra thẻ điểm cân bằng như là mô ̣t công cu ̣ đo lường hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh, sau đó được phát triển thành công cu ̣ đánh giá hiê ̣u quả
chiến lược và hiê ̣n ta ̣i là mô hình quản lý chiến lược. Vào những năm trước thâ ̣p kỷ
90, sổ sách kế toán thường là điều kiê ̣n để kiểm tra đối chiếu các giao di ̣ch tài chính và các chỉ số tài chính là hê ̣ thống đo lường mức đô ̣ thành công của hầu hết các công ty. Điều đó khiến các công ty có xu hướng tâ ̣p trung vào các mu ̣c tiêu ngắn ha ̣n và
các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuổi cùng phản ánh sự viê ̣c đã rồi. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản tri ̣ gă ̣p khó khăn trong viê ̣c kết nối mu ̣c tiêu của các bô ̣ phâ ̣n, cá nhân với mu ̣c tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn ha ̣n và dài ha ̣n, xác đi ̣nh ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Các chuyên gia lo nga ̣i rằng viê ̣c phu ̣ thuô ̣c quá nhiều vào các thước đo tài chính sẽ gây ảnh hưởng đến hiê ̣u suất doanh nghiê ̣p bởi vì:
Cá c thước đo tài chính không còn phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay:
Các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o ra giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p ngày nay không những gắn liền với tài sản cố đi ̣nh hữu hình mà còn nằm ở những ý tưởng của các thành viên trong công ty, mố i quan hê ̣ với khách hàng, nhà cung cấp, khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng.
Cá c thước đo tài chính chỉ đưa ra các số liê ̣u kết quả tuyê ̣t vời của một quá
khứ. Chú ng thể hiê ̣n mô ̣t cách rõ ràng các giai đoa ̣n trước đây của mô ̣t doanh nghiê ̣p mà la ̣i không nhắc đến vấn đề đi ̣nh hướng tương lai. Các kết quả tài chính trong mô ̣t tháng, mô ̣t quý thâ ̣m chí cả mô ̣t năm dù có xuất sắc đến thế nào đi chăng nữa cũng không thể được xem là kết quả tương lai. “Hãy nhìn vào 500 công ty có tên trên ta ̣p chí Fortune; 2/3 trong đó thuô ̣c loa ̣i có “máu mă ̣t” trong danh sách xếp ha ̣ng vào năm 1954 đã biến mất hoă ̣c không còn đủ “đường bê ̣” để duy trì sự có mă ̣t của mình trong danh sách của lần kỷ niê ̣m thứ 40”. Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiê ̣u quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn ha ̣n và phản ánh kết quả quá khứ
bằng viê ̣c bổ sung các thước đo là đô ̣ng lực phát triển doanh nghiê ̣p trong tương lai.
Các mu ̣c tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mu ̣c tiêu và thước đo đánh giá hiê ̣u quả của mô ̣t tổ chức từ bốn khía ca ̣nh: tài chính, khách hàng, quy trình nô ̣i bô ̣ và ho ̣c hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này ta ̣o nên mô ̣t khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn ma ̣nh mô ̣t kết quả tài chính tốt và bền vững phu ̣ thuô ̣c vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phu ̣ thuô ̣c vào khả năng tạo ra những sản phẩm, di ̣ch vu ̣ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng phu ̣ thuô ̣c vào chất lượng và viê ̣c thực thi các quy trình nô ̣i bô ̣ và hiê ̣u quả thực thi các quy trình nô ̣i bộ la ̣i phu ̣ thuô ̣c vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Là một hê ̣ thống không có tư duy dài hạn: Việc cắt giảm chi phí để tối ưu hoá
lợi nhuâ ̣n là nhu cầu của hầu hết mo ̣i doanh nghiê ̣p. Tuy nhiên, viê ̣c cắt giảm chi phí
thường phải gánh chi ̣u nhiều hâ ̣u quả khác đôi khi còn nhiều hơn phần chi phí bi ̣ cắt giảm. “Giáo sư Wayne Cascio của Trường Kinh Doanh thuô ̣c Đa ̣i ho ̣c Colorado đã
chứ ng minh rằng, viê ̣c cắt giảm nhân lực không chỉ làm tổn thương những công nhân bị cho nghỉ viê ̣c mà còn huỷ hoa ̣i giá tri ̣ lâu dài. Ông phát hiê ̣n ra rằng, khi tất cả các
yếu tố khác giữ nguyên thì viê ̣c cắt giảm nhân lực không bao giờ cải thiê ̣n được lợi nhuận cho doanh nghiê ̣p”.
Cá c thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Các báo cáo tài chính là mô ̣t bức tranh tổng thể theo trường phái trừu tượng mà chỉ những chuyên gia tài chính mới có thể đo ̣c và hiểu được hết tất cả về nó. Khi thực hiê ̣n viê ̣c tổng hợp các báo cáo tài chính trong toàn công ty, viê ̣c thực ra mà chúng ta đang làm là đưa ra các thông tin ở cấp đô ̣ ngày cao đến khi gần như không thể nhâ ̣n ra được nữa. Các nhân viên ở mo ̣i cấp đô ̣ của tổ chức cần dữ liê ̣u và hiểu về nó thì ho ̣ mới có
thể theo đó mà làm viê ̣c. Vì vâ ̣y, thông tin cần phải đảm bảo được sự phù hợp với các hoạt đô ̣ng hàng ngày của ho ̣.
(Nguồn: Paul R. Niven, Thẻ điểm cân bằng, 2013) Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?
Theo Paul R. Niven, Balance Scorecard:
Chú ng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng như tâ ̣p hợp thước đo đi ̣nh lượng được lựa cho ̣n cẩn thâ ̣n bắt nguồn từ chiến lược của mô ̣t tổ chức. Các thước đo được lựa cho ̣n cho thẻ điểm đa ̣i diê ̣n cho công cu ̣ mà các nhà lãnh đa ̣o dùng trong viê ̣c truyền đa ̣t tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đa ̣t được sứ mê ̣nh cùng các mu ̣c tiêu chiến lược củ a mình. Thẻ điểm được coi như là: công cu ̣ giao tiếp, hê ̣ thống đo lường và hê ̣ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp: Các bản đồ chiến lược.
Tạp chí Harvard Business Review đã go ̣i thẻ điểm cân bằng là mô ̣t trong 75 ý
tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Thẻ điểm cân bằng đã chứng tỏ
được viê ̣c ta ̣o ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuâ ̣n. Tính hiê ̣u quả này dường như trở thành điều kiê ̣n tiên quyết
cho bất cứ công cu ̣ nào muốn đến được với thánh đường của các hê ̣ thống kinh doanh.
Được Kaplan và Norton đưa ra như mô ̣t phương pháp luâ ̣n nhằm chế ngự sức ma ̣nh củ a các phép đo tài chính, thẻ điểm cân bằng sớm tiến triển thành mô ̣t hê ̣ thống có
khả năng kết nối những mu ̣c tiêu lãnh đa ̣o ngắn ha ̣n cùng với chiến lược dài ha ̣n thông qua những đường liên kết dẫn tới các quy trình chẳng ha ̣n như phân bổ ngân sách hay chế đô ̣ đãi ngô ̣. Khả năng lớn nhất của thẻ điểm cân bằng chính là bước nhảy tiến bô ̣ từ hê ̣ thống đo lường sang công cu ̣ giao tiếp chiến lược thông qua bản đồ chiến lược.
Các bản đồ chiến lược bao gồm các mu ̣c tiêu. Viê ̣c theo dõi sự thành công của chúng ta nhằm đa ̣t được các mu ̣c tiêu chính là pha ̣m vi của đo lường–mô ̣t thiết bi ̣ đi ̣nh lượng thường được dùng để giám sát tiến trình.
Bản đồ chiến lược: mô ̣t bản mô tả bằng đồ thi ̣ trên mô ̣t trang giấy về những gì
doanh nghiệp muốn thực hiê ̣n trong bốn khía ca ̣nh nhằm thực thi chiến lược mô ̣t cách thành công. Ở đây không thực hiê ̣n bất kỳ phép đo nào trong bản đồ chiến lược, không có bất kỳ mô ̣t kết quả nào được ghi chú. Thay vào đó, doanh nghiê ̣p truyền đa ̣t tới các đối tượng cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mà doanh nghiê ̣p muốn làm tốt mong đa ̣t được những mu ̣c đích cuối cùng. Do vâ ̣y, sự mô tả về bản đồ chiến lược như mô ̣t công cụ giao tiếp ma ̣nh mẽ, báo hiê ̣u cho mo ̣i người trong doanh nghiê ̣p biết điều phải xảy ra nên hy vo ̣ng đánh ba ̣i được mối bất hoà vốn áp đảo trong viê ̣c thực thi chiến lược.
Bản đồ chiến lược cung cấp mối liên kết còn thiếu giữa viê ̣c hoa ̣ch đi ̣nh và
triển khai chiến lược, đồng thời là mô ̣t cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiê ̣u quả kinh doanh vượt trô ̣i. Thông qua bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton đã trình bày cách thức lâ ̣p nên những bản đồ chiến lược đă ̣c thù
cho từ ng tổ chức:
- Làm rõ chiến lược và truyền đa ̣t đến từng thành viên.
- Xác đi ̣nh những qui trình nô ̣i bô ̣ quan tro ̣ng thúc đẩy những thành công về mă ̣t chiến lược.
- Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghê ̣ và nguồn gốc tổ chức để
tạo ra những ảnh hưởng to lớn nhất.
- Phát hiê ̣n các lỗ hỏng trong chiến lược, đưa ra những điều chỉnh ki ̣p thời.
Thẻ điểm cân bằng như một hê ̣ thống đo lường.
Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mu ̣c tiêu xuất hiê ̣n trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như mô ̣t sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược sẽ không thể là mô ̣t tài liệu mang cảm hứng nếu không có sự giải trình và tâ ̣p trung thực hiê ̣n bởi những thước đo hiê ̣u suất đi kèm thì giá tri ̣ của nó rốt cuô ̣c chỉ là “nước sơn” chứ không phải là “tốt gỗ”. Ngược la ̣i, các thước đo hiê ̣u suất đóng vai trò như những thiết bi ̣ giám sát ma ̣nh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của mô ̣t bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì hầu hết giá tri ̣ ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Các bản đồ chiến lược truyền đa ̣t điểm đích chiến lược, trong khi những thước đo hiê ̣u suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
Thẻ điểm cân bằng như một hê ̣ thống quản lý chiến lược.
Trong khi mục đích ban đầu của hê ̣ thống thẻ điểm cân bằng là cân bằng các số liê ̣u tài chính trước đó với những yếu tố đi ̣nh hướng giá tri ̣ tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiê ̣m khái niê ̣m này và nhâ ̣n thấy nó là công cu ̣ trong việc điều chỉnh các hoa ̣t đô ̣ng ngắn ha ̣n bằng chiến lược. Và chính được sử du ̣ng theo cách đó mà thẻ điểm đã ha ̣n chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả.