Từ phương trình hồi quy có thể nhâ ̣n xét mô hình giải thích 52.7% biến phu ̣ thuộc hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng và các nhân tố liên quan đến quá trình ho ̣c hỏi và phát triển có mức ảnh hưởng cao nhất đối với hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p trong đó
việc tuyển dụng – hoạch đi ̣nh – duy trì là nhân tố quyết đi ̣nh. Mỗi doanh nghiê ̣p muốn đạt được hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng tốt nhất cần phải làm gì trước hết: ta ̣o ra chiến lược thành công và sau đó đưa dần đến các cấp thực hiê ̣n hay bắt đầu bằng những con người phù
hợp rồi sau đó sẽ có những chiến lược khác biê ̣t?. Mô hình hồi quy đã giúp trả lời câu hỏi trên. Chính con người sẽ làm nên thành công của doanh nghiê ̣p.Các tổ chức theo đuổi nguyên tắc cung ứ ng xuất sắc sẽ tâ ̣p trung và giá cả thấp, sự tiê ̣n lợi và không rườm rà. Giá cả thấp và nhiều sự lựa cho ̣n sẽ đưa khách hàng quay trở la ̣i. Tiêu điểm nòng cốt của hầu hết các công ty xuất sắc là viê ̣c theo đuổi không ngừng về giá thấp.
Hơn tất cả những nhân tố xác đi ̣nh khác, điều liên tu ̣c khiến khách hàng quay la ̣i với các hãng sản xuất chính là giá thấp. Các nhà cung ứ ng xuất sắc sẽ không cung cấp mọi sản phẩm trên thế gian này mà cái ho ̣ cần phải làm là bảo đảm được hàng tồn kho hiệu quả để mo ̣i sản phẩm đều có sẵn cho khách hàng của mình. Ho ̣ kinh doanh phát đa ̣t là nhờ vào viê ̣c lưu chuyển nhanh hàng hoá. Thực hiê ̣n tất cả những gì cần thiết để cung cấp giải pháp cho các yêu cầu đă ̣c biê ̣t của từng khách hàng. Tận dụng tà i sản kịp thời cho phép sản lượng cao hơn mà không cần các khoản đầu tư tương ứng về thiết bi ̣. Các công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn thú c đẩy sự phát triển sản phẩm củ a công ty. Không ngừng đổi mới, ho ̣ luôn cố gắng đưa ra thi ̣ trường những sản phẩm tốt nhất. Cái mà những công ty dẫn đầu về sản phẩm mang lại cho khách hàng của mình chính là những sản phẩm đô ̣c đáo mà đối thủ ca ̣nh tranh không thể có
được.
Quay lại với các khía ca ̣nh của thẻ điểm cân bằng, kết quả mô hình hồi quy được hiểu như sau viê ̣c liên kết các mu ̣c tiêu trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong khía ca ̣nh ho ̣c hỏi và phát triển của nhân viên thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong khía ca ̣nh quy trình nô ̣i bô ̣ và khách hàng đến kết quả của khía ca ̣nh tài chính là hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng.
5.2 Hàm ý quản tri ̣.
Các phần thưởng xuất phát từ chính bản thân mô ̣t cá nhân có thể ta ̣o ra sự hoàn chỉnh và cảm giác tự hào, trong khi các phần thưởng đến từ bên ngoài la ̣i có khả năng giú p nhân viên đi ̣nh hướng đúng đắn hơn về những viê ̣c phải làm để đi đến thành công. Có phải phần thưởng, tiền ba ̣c và những hình thức đãi ngô ̣ khác chính là đô ̣ng lực cho nhân viên tiếp tu ̣c hành trình công viê ̣c mỗi ngày? Hay là nhân viên thực hiê ̣n nhiệm vu ̣ của mình với mô ̣t cảm giác mình đang hoàn thành ước nguyê ̣n và tràn đầy tự hào? Viê ̣c thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của nhân viên là mu ̣c tiêu ngắn ha ̣n không có tác du ̣ng trong dài ha ̣n. Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả xin được đưa ra mô ̣t số kiến nghi ̣ trong viê ̣c vâ ̣n du ̣ng các thước đo của thẻ điểm cân bằng nhằm mang la ̣i hiệu quả hoa ̣t đô ̣ng tốt hơn cho doanh nghiê ̣p.
5.2.1 Tài chính.
5.2.1.1 Nâng cao năng suất.
Vớ i nhân tố nâng cao năng suất thuô ̣c khía ca ̣nh tài chính thì doanh nghiê ̣p nên xây dựng các thước đo: Doanh thu bán hàng, kiểm soát chi phí, tâ ̣n du ̣ng tài sản.
Thước đo doanh thu doanh nghiê ̣p sẽ biết được sản lượng sản phẩm bán ra nhiều hay ít, ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu của doanh nghiê ̣p, bên ca ̣nh đó viê ̣c khắc phục sự cố máy móc ki ̣p thời làm cho quy trình sản xuất luôn đúng tiến đô ̣ sẽ tiết kiệm chi phí mô ̣t cách đáng kể. Khả năng khắc phu ̣c sự cố cũng có thể đánh giá mức đô ̣ giám sát tài sản của doanh nghiê ̣p.
5.2.2 Khá ch hàng.
5.2.2.1 Cung ứ ng xuất sắc.
Những sai sót hay lỗi thuô ̣c bất cứ kiểu nào đều trở thành lời nguyền rủa đối với các công ty hoa ̣t đô ̣ng xuất sắc vì thế các sản phẩm khi đưa ra thi ̣ trường phải là những sản phẩm tốt nhất. Để làm được như thế thì phải kiểm soát được tỷ lê ̣ hàng lỗi, hàng không đúng chất lượng. Viê ̣c kiểm soát này còn tùy thuô ̣c vào nguyên nhân xảy ra hàng lỗi:
- Nếu yếu tố làm nên hàng lỗi là do con người thì phải đào ta ̣o la ̣i, huấn luyê ̣n nâng cao tay nghề hoă ̣c bố trí la ̣i cho phù hợp.
- Nếu nguyên nhân là do nguồn nguyên liê ̣u thì nên đánh giá la ̣i chất lượng nguyên liệu đầu vào, thay đổi nhà cung cấp.
- Nếu do quy trình sản xuất không hợp lý thì cần cải tiến, thay đổi.
- Nếu do máy móc thiết bi ̣ thì nên kiểm tra rà soát la ̣i linh kiê ̣n máy móc hoă ̣c thay đổi nâng cấp nếu quá cũ.
Những nhà cung ứ ng xuất sắc chính là những người phải xóa bỏ được tình tra ̣ng khốn khổ của những thiết kế, những kiểu dáng hay chức năng cổ xưa và thay vào đó
là những cái mà khách hàng mong đợi, những sản phẩm có thể phu ̣c vu ̣ cho nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên ca ̣nh viê ̣c phải có những sản phẩm tốt nhất thì
giá cả cũng là mô ̣t vấn đề cần phải quan tâm, giá của sản phẩm sẽ được chấp nhâ ̣n nếu so với đối thủ ca ̣nh tranh thì thấp hơn.
Các thước đo cần phải hoàn thiê ̣n đối với nhân tố cung ứng xuất sắc bao gồm:
- Giá.
- Đi ̣nh mức chi phí.
- Tỷ lê ̣ hàng lỗi.
- Đă ̣c tính mới được đưa ra.
5.2.2.2 Dẫn đầu về sả n phẩm.
Mứ c đô ̣ ảnh hưởng của nhân tố dẫn đầu về sản phẩm đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng không cao, tuy nhiên có vài mối quan tâm cho nhân tố này như sau: với thước đo tối đa hóa vòng quay hàng tồn kho và danh mu ̣c sản phẩm hàng hết đảm bảo rằng hàng hóa của doanh nghiê ̣p không bao giờ vắng mă ̣t trên thi ̣ trường và luôn luôn có sẵn để
phục vu ̣ khách hàng.
5.2.3 Quy trình nô ̣i bô ̣.
5.2.3.1 Quy trình sản xuất.
Mục đích của viê ̣c xây dựng quy trình sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất, nâng cao hiệu quả trong sản xuất, đảm bảo tính chuyên nghiê ̣p thông suốt, phân công công việc rõ ràng và tiết kiê ̣m được chi phí. Để hoàn thành mu ̣c tiêu này thì doanh nghiệp cần thực hiê ̣n hai thước đo: giám sát chă ̣t chẽ quy trình sản xuất và máy móc thiết bi ̣ luôn sẵn sàng. Với thước đo giám sát quy trình sản xuất làm giảm rủi ro trong sản xuất, nếu không có rủi ro có nghĩa là quy trình hoa ̣t đô ̣ng hết công suất không gây lãng phí thời gian và chi phí.
5.2.4 Quy trình ho ̣c hỏi và phát triển.
5.2.4.1 Tuyển dụng - hoa ̣ch đi ̣nh – duy trì.
Nhân tố tuyển du ̣ng – hoa ̣ch đi ̣nh – duy trì là nhân tố quan tro ̣ng nhất trong mô hình hồi quy và cũng nằm trong khía ca ̣nh chủ chốt của thẻ điểm cân bằng đó là ho ̣c
hỏi và phát triển. Đối với khía ca ̣nh này, doanh nghiê ̣p cần xây dựng các thước đo sao cho thỏa mãn hai mu ̣c tiêu là lò ng trung thành của nhân viên và giá tri ̣ hiê ̣n tại của nhân viên.
Các thước đo cần phải hoàn thiê ̣n đối với mu ̣c tiêu lòng trung thành bao gồm:
- Thờ i gian làm viê ̣c trung bình đo lường thời gian trung bình của mô ̣t nhân viên gắn bó với doanh nghiê ̣p được thể hiê ̣n bằng số năm làm viê ̣c trung bình của mỗi nhân viên.
- Thờ i gian đào ta ̣o và phát triển thường được tính bằng tổng số giờ đào ta ̣o chia cho tổng số nhân viên giúp doanh nghiê ̣p quản lý tốt hơn các chi phí đào ta ̣o và phát triển nguồn lực.
- Tỷ lê ̣ nhân viên nghỉ viê ̣c.
- Chi phí cho nhân viên nghỉ viê ̣c.
Các thước đo cần phải hoàn thiê ̣n đối với mu ̣c tiêu giá tri ̣ hiê ̣n ta ̣i của nhân viên bao gồ m:
- Chi phí phúc lợi giúp xác đi ̣nh các khoản phúc lợi đầu tư cho nhân viên.
- Chi phí cho mô ̣t nhân viên mới xác đi ̣nh để có mô ̣t thành viên mới công ty cần chi trả bao nhiêu chi phí.
- Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên giúp đo lường khả năng ta ̣o ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên
5.2.4.2 Đào ta ̣o vì sự thành công.
Khi có sự thỏa mãn trong công viê ̣c thì nhân viên sẽ làm viê ̣c hiê ̣u quả hơn và
gắn bó với công ty lâu dài hơn. Mức đô ̣ thỏa mãn hay sự hài lòng của nhân viên bao gồ m: hài lòng về đă ̣c điểm công viê ̣c, cấp trên, lương thưởng….
Các thước đo cần phải hoàn thiê ̣n đối với mu ̣c tiêu mức đô ̣ thỏa mãn của nhân viên bao gồ m:
- Bảng khảo sát mức đô ̣ hài lòng của nhân viên.
- Chỉ số tỷ lê ̣ nhân viên vắng mă ̣t trong tháng cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là mô ̣t thước đo đánh giá sự thoả mãn của nhân viên trong tháng.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những đă ̣c điểm riêng cũng như quy trình quản lý khác nhau nên khi tiếp nhâ ̣n mô ̣t nhân viên mới dù là sinh viên mới ra trường hay người có kinh nghiê ̣m thì cũng cần ít nhiều sự đào ta ̣o từ doanh nghiê ̣p để có thể hiểu và
thực hiê ̣n tốt công viê ̣c của ho ̣. Viê ̣c đào ta ̣o được thực hiê ̣n bởi chính quản lý trực tiếp hoă ̣c mô ̣t nhân viên tha ̣o viê ̣c của phòng ban. Viê ̣c đào ta ̣o cũng rất cần thiết khi doanh nghiệp thực hiê ̣n thay đổi mô ̣t quy trình sản xuất mới hay nâng cấp công nghê ̣ thiết bi ̣. Doanh nghiê ̣p cần quan tâm thâ ̣t nhiều đến chương trình đào ta ̣o của mình.
Đào ta ̣o không chỉ tâ ̣p trung vào kiến thức chuyên môn mà còn bao gồm cả kỹ năng quản lý, giao tiếp, giải quyết vấn đề… Điều đó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiê ̣m vu ̣ hiê ̣n ta ̣i mà đó còn là hành trang chuẩn bi ̣ cho sự thăng tiến sau này. Hầu hết nhân viên đều muốn thăng chức hoă ̣c ít nhất năng lực làm viê ̣c được nâng cao sau một thời gian nhất đi ̣nh.
Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi đào ta ̣o ngắn ha ̣n hoă ̣c các lớp ho ̣c dài hạn hay hỗ trợ ho ̣c phí để nhân viên có thể tham gia các khóa đào ta ̣o nâng cao kiến thứ c tùy thuô ̣c vào điều kiê ̣n ngân sách.
Khi có vi ̣ trí quản lý hay nhân sự cấp cao hơn trống, doanh nghiê ̣p nên ta ̣o điều kiện cho các nhân viên đã có sự nỗ lực trong viê ̣c thay vì phải tuyển du ̣ng từ bên ngoài đó là cách mà doanh nghiê ̣p chứng minh cho nhân viên của mình thấy rằng sự
cố gắng trong công viê ̣c sẽ mang la ̣i kết quả là viê ̣c được thăng tiến.
5.3 Hạn chế
Đề tài nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiệp sản xuất tại miền Nam Việt Nam với số lượng 249 mẫu là rất nhỏ. Tuy nhiên, do sự giới ha ̣n về nguồn lực và phương thức chọn mẫu phi xác suất nên kích thước mẫu cũng không thể được nhiều hơn. Do đó, nếu đề tài này được số lượng mẫu lớ n hơn thì đô ̣ chính xác sẽ cao hơn.
Vớ i lý thuyết về cho ̣n mẫu đã nêu ta ̣i chương 02 thì với tất cả là 32 biến quan sát cho 05 nhân tố thì số mẫu cần là 160 mẫu (32 x 5). Do viê ̣c sử du ̣ng BSC để đánh hiệu quả hoa ̣t đô ̣ng liên quan đến nhiều khía ca ̣nh nên khi lâ ̣p bảng câu hỏi khảo sát, tác giả chia ra nhiều nhân tố trong bảng hỏi nên gă ̣p khó khăn trong viê ̣c thu thâ ̣p dữ
liệu, đáp viên thường không hiểu nên đứng trên khía ca ̣nh nào để trả lời bảng hỏi. Do đó, với 360 mẫu phát ra thì chỉ còn 249 mẫu đa ̣t yêu cầu. Và viê ̣c sàng lo ̣c la ̣i bảng hỏi làm cho tác giả mất rất nhiều thời gian.
KẾT LUẬN
Từ kết quả nghiên cứu trong chương 04 đánh giá được mức đô ̣ ảnh hưởng của củ a những khía ca ̣nhthẻ điểm cân bằng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p sản xuất ta ̣i miền Nam Viê ̣t Nam đúng theo mu ̣c tiêu đã được đưa ra. Với mô hình nghiên cứ u ban đầu bao gồm nhân tố tài chính, khách hàng, quy trình nô ̣i bô ̣ và ho ̣c hỏi và phát triển tác đô ̣ng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p sản xuất. Kết quả EFA từ 04 nhân tố ban đầu hình thành 06 nhân tố mới ảnh hưởng đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng.
Xây dựng mô hình bằng phương pháp hồi quy tiếp tu ̣c loa ̣i mô ̣t nhân tố mới với hy vọng mức đô ̣ phù hợp của mô hình tốt hơn. Trong đó, nhân tố tuyển du ̣ng – hoa ̣ch đi ̣nh – duy trì có mức đô ̣ ảnh hưởng ma ̣nh nhấtlà 0.317, kế tiếp là nhân tố đào ta ̣o vì
sựthành công là 0.228, nhân tố cung ứng xuất sắc đứng thứ ba với mức đô ̣ ảnh hưởng là 0.189, quy trình sản xuất là nhân tố có đô ̣ ảnh hưởng 0.106 đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng, hai nhân tố còn la ̣i là năng suất sản xuất và dẫn đầu về sản phẩm có mức tác đô ̣ng 0.050 và 0.047. Tác giả xây dựng bảng thang đo và đưa ra các kiến nghi ̣ dành cho các doanh nghiệp trên cơ sở kết quả nghiên cứu và cuối cùng là mă ̣t ha ̣n chế còn tồn ta ̣i trong đề tài.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
TIẾNG VIỆT.
1. Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiê ̣p FAST.
Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường đại học Đà Nẵng.
2. Doãn Ngo ̣c Hải (2011), Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Ôtô Hà Nội bằng mô hình Delta tích hợp với bản đồ chiến lược và
đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn năm 2011-2015. Khóa luận kết thúc môn Quản trị kinh doanh, Trường đại học Quốc gia Hà Nội – Đại học HELP, Malaysia.
3. Đoàn Ngo ̣c Quế, Pha ̣m Văn Dược, Huỳnh Lợi (2013), Kế toán chi phí, Nhà xuất bản Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh.
4. Luật doanh nghiê ̣p số 68/2014/QH13, Quốc hội ban hành ngày 26 tháng 11 năm 2014.
5. Nguyễn Đình Tho ̣ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: thiết kế và thực hiê ̣n, Nhà xuất bản Lao đô ̣ng xã hô ̣i Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh.
6. Nguyễn Quốc Viê ̣t (2008), Phá t triển hê ̣ thống thẻ điểm cân bằng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu Tổng công ty Dê ̣t may Hoà Thọ. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Đà Nẵng.
7. Nguyễn Văn Ngọc (2007), Bà i giảng Nguyên Lý Kinh Tế Vi Mô, Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quốc Dân Hà Nô ̣i, Hà Nội.
8. Paul R. Niven (2013), Thẻ điểm Cân Bằng – Áp dụng mô hình quản tri ̣ công việc hiê ̣u quả toàn diê ̣n để thành công trong kinh doanh, Nhà xuất bản Tổng Hợp Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh.
9. Phạm Xuân Thành, Trần Viê ̣t Hùng (2015), Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằ ng (BSC): Nâng cao hiê ̣u quả quản tri ̣ doanh nghiê ̣p, truy cập ngày 24/09/2015, <http://www.kpionline.vn/kien-thuc-kpi-bsc/ung-dung-strategy-map- balanced-scorecard-trong-doanh-nghiep>.
10. Phan Đức Dũng (2010), Kế toán đầu tư tài chính, Nhà xuất bản Thống kê, Tp.
Hồ Chí Minh.