Vai tro ̀ của thẻ điểm cân bằng

2.1. Tổng quan vê ̀ thẻ điểm cân bằng - Balance Scorecard (BSC)

2.1.4. Vai tro ̀ của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng giúp công ty mở rô ̣ng hàng loa ̣t những mu ̣c tiêu của mỗi đơn vi ̣ kinh doanh dựa trên thước đo tài chính tổng hợp. Ban điều hành của công ty giờ có thể lường trước được mỗi đơn vi ̣ ho ̣ kinh doanh sẽ ta ̣o ra bao nhiêu khách hàng hiện ta ̣i và trong tương lai, ho ̣ sẽ biết phải làm sao để khơi dâ ̣y năng lực tiềm tàng và

việc đầu tư ra sao trong vấn đề nguồn nhân lực, hê ̣ thống tổ chức của công ty và

những thủ tu ̣c hành chính cần thiết để cải thiê ̣n thành tích trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng nắm bắt được những hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng ta ̣o ra giá tri ̣ do những cá nhân tận tuy ̣, có kỹ năng trong tổ chức ta ̣o nên. Bên ca ̣nh viê ̣c thông qua khía ca ̣nh tài chính để nhìn thấy được những lợi ích trong ngắn ha ̣n, thì thẻ điểm cân bằng còn bô ̣c lô ̣ rõ

được những giá tri ̣ tài chính lâu dài và khả năng ca ̣nh tranh.

Thẻ điểm cân bằng nhấn ma ̣nh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là mô ̣t phần của hê ̣ thống thông tin dành cho các nhân viên ở tất cả các cấp trong

tổ chứ c. Những nhân viên tuyến đầu phải hiểu được những hành đô ̣ng, quyết đi ̣nh củ a mình dẫn tới kết quả tài chính của công ty ra sao, các nhà quản tri ̣ cấp cao phải là những người dẫn dắt tới thành công về lâu dài. Mu ̣c tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng được bắt nguồn từ quá trình từ trên xuống được điều khiển bởi sứ mê ̣nh và

chiến lược của mỗi đơn vi ̣ kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng sẽ biến sứ mê ̣nh và chiến lược của công ty thành những mu ̣c tiêu và phép đo hữu hình. Những phép đo này thể

hiện mô ̣t sự cân bằng giữa thước đo bên ngoài dành cho các cổ đông và khách hàng, vớ i thước đo nô ̣i bô ̣ dành cho những quy trình kinh doanh quan tro ̣ng, sự cải tiến, nghiên cứ u và ho ̣c hỏi. Các công ty tiên tiến đang sử du ̣ng thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược của mình trong thời gian dài.

2.1.4.1 Làm rõ và hiểu đươ ̣c tầm nhìn chiến lược của công ty.

Quá trình này bắt đầu với đô ̣i quản tri ̣ cấp cao làm viê ̣c cùng nhau để biến chiến lược của mỗi đơn vi ̣ kinh doanh thành các mu ̣c tiêu chiến lược rõ ràng. Để đa ̣t được mu ̣c tiêu tài chính, nhóm này cần quan tâm liê ̣u nên tâ ̣p trung vào doanh thu và

sự tăng trưởng thi ̣ trường, lợi nhuâ ̣n hay là ta ̣o nên các dòng tiền. Tuy vâ ̣y, đă ̣c biê ̣t ở

khía ca ̣nh khách hàng, đô ̣i ngũ quản lý này cần làm rõ và phân đoa ̣n thi ̣ trường nào mà ở đó quyết đi ̣nh sự ca ̣nh tranh.

Sau khi thiết lâ ̣p mu ̣c tiêu khách hàng và tài chính, tổ chức cần phải xác đi ̣nh được các mu ̣c tiêu và thước đo ứng với quá trình kinh doanh nô ̣i bô ̣. Sự xác đi ̣nh này đa ̣i diê ̣n cho mô ̣t trong những cải tiến quan tro ̣ng và các lợi ích của viê ̣c tiếp câ ̣n thẻ

điểm cân bằng. Hê ̣ thống đo lường thành tích truyền thống, thâ ̣m chí sử du ̣ng cả

những chỉ số phi tài chính, thì chỉ tâ ̣p trung vào viê ̣c cải thiê ̣n chi phí, chất lượng, và

một vòng khép kín của quy trình sản xuất. Còn thẻ điểm cân bằng chú tro ̣ng vào những quy trình quan tro ̣ng nhất để đa ̣t được bước nhảy vo ̣t cho cổ đông và khách hàng.

Sự liên kết cuối cùng tới mu ̣c tiêu ho ̣c hỏi và phát triển chính là cơ sở hợp lý

cho việc đầu tư chú tro ̣ng vào đào ta ̣o la ̣i nhân viên, hê ̣ thống và công nghê ̣ thông tin, việc đẩy ma ̣nh thủ tu ̣c tổ chức. Sự đầu tư vào nguồn nhân lực, chế đô ̣ và thủ tu ̣c hành chính như vâ ̣y sẽ ta ̣o ra những bước chuyển đổi lớn trong chu trình kinh doanh nô ̣i bộ, đối với khách hàng và thâ ̣m chí là cả với các cổ đông.

Quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng đã làm rõ các mu ̣c tiêu chiến lược và

xác đi ̣nh được những nhân tố quan tro ̣ng của mu ̣c tiêu chiến lược đó, đồng thời cũng tạo ra mô ̣t mô hình chung cho toàn bô ̣ doanh nghiê ̣p để mỗi cá nhân có thể đóng góp vào sự phát triển chung đó. Mu ̣c tiêu của thẻ điểm là trở thành trách nhiê ̣m giải trình chung củ a nhóm các nhà quản tri ̣ cấp cao.

2.1.4.2 Truyền đạt và kết nối các mu ̣c tiêu chiến lược với các phép đo.

Các mu ̣c tiêu chiến lược và các thước đo trong thẻ điểm cân bằng đều được truyền đa ̣t khắp tổ chức thông qua các bài báo, các bản tin của công ty. Điều này giúp các nhân viên thấy được mu ̣c tiêu quan tro ̣ng của công ty và cần phải hoàn thành tốt nếu muốn chiến lược của tổ chức thành công. Mô ̣t vài tổ chức cố gắng biến các thước đo chiến lược bâ ̣c cao ta ̣i thẻ điểm của mỗi đơn vi ̣ kinh doanh thành những phép đo cụ thể ở cấp thực hiê ̣n. Khi mà tất cả các nhân viên đều hiểu được mu ̣c tiêu và các phương pháp đo lường ở cấp cao thì ho ̣ có thể thiết lâ ̣p được những mu ̣c tiêu cu ̣ thể

nhằm đa ̣t được chiến lược chung.

Thẻ điểm cân bằng khuyến khích mô ̣t cuô ̣c đối thoa ̣i giữa đơn vi ̣ kinh doanh vớ i các nhà lãnh đa ̣o tổng công ty và ban quản tri ̣, không chỉ về vấn đề tài chính ngắn hạn, mà còn liên quan đến cách thực hiê ̣n chiến lược ta ̣o nên bước nhảy vo ̣t trong tương lai.

Như vâ ̣y, kết thúc quá trình truyền đa ̣t và kết nối, mo ̣i người trong tổ chức sẽ

hiểu mục tiêu dài ha ̣n của mỗi đơn vi ̣ kinh doanh, cũng như chiến lược để đa ̣t được mục tiêu đó. Những cá nhân tham gia vào các hoa ̣t đô ̣ng nô ̣i bô ̣ sẽ đóng góp để đa ̣t những mu ̣c tiêu đơn vi ̣ kinh doanh. Và mo ̣i nỗ lực, sáng kiến của tổ chức sẽ được chuyển đổi để phù hợp với quá trình thay đổi cần thiết.

2.1.4.3 Lập kế hoa ̣ch, đưa ra mu ̣c tiêu và chuyển đổi các nỗ lực chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng có ảnh hưởng lớn nhất khi nó được triển khai để ta ̣o ra những thay đổi cho tổ chức. Ban quản tri ̣ cấp cao sẽ thiết lâ ̣p nên các mu ̣c tiêu cho các phương pháp thẻ điểm, trong vòng từ ba đến năm năm nếu đa ̣t được những mu ̣c tiêu đó thì công ty sẽ có những chuyển biến lớn. Những mu ̣c tiêu này sẽ biểu hiê ̣n cho từ ng thành tích của đơn vi ̣ kinh doanh.

Khi mà những mu ̣c tiêu liên quan tới khía ca ̣nh khách hàng, quy trình nô ̣i bô ̣, học hỏi và phát triển được thiết lâ ̣p, thì thẻ điểm cân bằng cung cấp những dự đoán, cũng như tâ ̣p trung vào viê ̣c tiếp tu ̣c cải tiến, tái cơ cấu và chuyển đổi chương trình.

Thay vì, chỉ áp du ̣ng quy trình cơ bản trong quá trình nô ̣i bô ̣, thì các nhà quản tri ̣ cần phải nỗ lực hướng tới viê ̣c thay đổi và tái cơ cấu, điều này rất quan tro ̣ng để có thể

đa ̣t được thành công cho chiến lược của tổ chức. Khác với những chương trình tái cơ cấu thông thường, mu ̣c tiêu của chương trình này không chỉ nhằm vào tiết kiệm chi phí. Viê ̣c thực hiê ̣n chiến lược được khởi đầu từ thước đo thẻ điểm như viê ̣c giảm bớt thờ i gian đáng kể để hoàn thành các chu kỳ, rút ngắn hơn nữa thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, đề cao năng lực tiềm tàng của nhân viên. Thẻ điểm cân bằng cũng có khả năng giúp doanh nghiệp hợp nhất được kế hoạch chiến lược với quy trình ngân sách hàng năm. Tại một thời điểm, khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu kéo dài 3- 5 năm cho các thước đo chiến lược, thì các nhà hoạch định đã dự báo được những mốc quan trọng cho mỗi thước đo trong năm tài khóa sau – trong suốt 12 tháng của năm kế hoạch. Mỗi giai đoạn quan trọng này cung cấp những mục tiêu cụ thể để đánh giá sự tiến bộ trong chiến lược lâu dài của mỗi đơn vị kinh doanh.

Kế hoạch và quá trình quản lý theo mục tiêu giúp tổ chức:

- Xác định được doanh thu lâu dài mà tổ chức mong muốn hướng tới . - Nhận biết được cơ chế và cung cấp các nguồn lực để đạt được kết quả.

- Xác lập những mốc ngắn hạn quan trọng cho các thước đo tài chính cũng như phi tài chính trên thẻ điểm.

2.1.4.4 Khuyến khích phản hồi chiến lươ ̣c và ho ̣c hỏi.

Vai trò cuối cùng của thẻ điểm cân bằng được gắn bó với khuôn khổ chiến lược ho ̣c hỏi. Quá trình này được cân nhắc như mô ̣t khía ca ̣nh quan tro ̣ng nhất và có

tính chất đổi mới nhất trong toàn bộ phương pháp quản trị theo thẻ điểm. Bởi nó tạo khả năng cho việc học hỏi theo tổ chức ở mức độ quản lý cấp cao. Ngày nay, các nhà quản lý trong mỗi tổ chức thường không có bước tiếp nhận phản hồi về chiến lược của mình và kiểm tra những giả thuyết mà chiến lược ấy đang căn cứ vào. Thẻ điểm giúp các nhà quản trị kiểm soát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của mình, thậm chí là việc thực hiện những thay đổi cơ bản trong bản thân chiến lược đó.

Bằng việc xác định được những yếu tố xác thực trong khía cạnh tài chính cũng như trong các khía cạnh khác của thẻ điểm, hàng tháng, hàng quý, ban quản trị sẽ vẫn có thể kiểm tra được kết quả tài chính. Tuy nhiên, quan trọng hơn là việc họ có thể kiểm tra sát sao mỗi đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu của mình ra sao về khách hàng, về cải tiến quá trình nội bộ, về nhân công, hệ thống sản xuất và về thủ tục hành chính. Ban quản lý xem xét lại và cập nhật những thông tin trong quá khứ để rút kinh nghiệm về sau. Các nhà quản trị không chỉ nghiên cứu kết quả đã đạt được mà còn dõi theo những kỳ vọng của mình cho tương lai.

Tóm lại, bước đầu là quá trình nghiên cứu chiến lược học hỏi, sự rõ ràng trong phân chia tầm nhìn là điều mà tổ chức muốn đạt được. Giống như một ngôn ngữ, việc sử dụng thước đo thẻ điểm cân bằng giúp dịch chuyển những khái niệm phức tạp, thậm chí khó hiểu, thành hình hình thái chính xách hơn, điều này tạo nên sự đồng thuận trong ban quản trị cấp cao. Bước hai là quá trình truyền đạt và thay đổi cho phù hợp để huy động toàn bộ nhân viên vào các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Việc tập trung vào nguyên nhân và kết quả của quá trình xây dựng thẻ điểm đã mở đầu cho tư duy hệ thống năng động. Nó cho phép các cá nhân trong mỗi phòng ban của một tổ chức hiểu được những bộ phận ấy kết hợp sao cho phù hợp với nhau, vai trò của chúng có ảnh hưởng tới nhau như thế nào, và thậm chí đối với toàn bộ tổ chức. Bước thứ ba là quá trình lập kế hoạch, xác định mục tiêu, và sáng kiến chiến lược, điều này đã làm rõ những mục tiêu thành tích của tổ chức thông qua bộ cân bằng của kết quả và định hướng hoạt động. Việc so sánh giữa các mục đích mong muốn và năng lực hiện tại đã tạo nên khoảng cách mà các sáng kiến chiến lược cần được thiết lập để thu hẹp lại. Vì vậy, BSC không chỉ làm những thước đo thay đổi mà nó còn khuyến khích thay đổi.