CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG
2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long
2.3.3. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhận xét: Ở các tiêu chí về cơ hội đào tạo và phát triển, nhân viên công ty đánh giá ở mức trên trung bình nhưng công tác này chưa thoả mãn được họ. Cụ thể, nhân viên gần đồng ý (điểm trung bình 3,72) với việc công ty thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, họ chưa đánh
giá cao các chương trình đào tạo tại công ty (điểm trung bình 3,61) vì các kỹ năng được đào tạo chưa đủ để nhân viên làm tốt công việc của mình (điểm trung bình 3,56). Hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo tại Công ty ĐLVL là chưa đánh giá được hiệu quả của các chương trình đào tạo; nội dung đào tạo chưa được ghi lại thành tài liệu để các khóa học sau kế thừa.
Đối với chính sách thăng tiến, nhân viên chưa đồng ý lắm với nhận định rằng các chính sách này là công bằng (điểm trung bình 3,48), đồng thời họ chưa rõ lắm về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến (điểm trung bình 3,64).
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhận xét về cơ hội đào tạo và phát triển STT Mã
hoá Các tiêu chí
Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn 01 DDTT1 Bạn được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để
làm tốt công việc của mình 3,56 0,900
02 DDTT2 Công ty luôn tạo điều kiện cho bạn được học tập
để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc 3,72 0,869 03 DDTT3 Các chương trình đào tạo ở công ty hiện nay là
tương đối tốt 3,61 0,928
04 DDTT4 Bạn hiểu rõ các điều kiện cần thiết để được
thăng tiến 3,64 0,969
05 DDTT5 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 3,48 0,833 Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu khảo sát Nguyên nhân:
Công ty ĐLVL có quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên, vì công nghiệp điện là ngành đòi hỏi nhân lực không chỉ có sức khỏe mà còn phải đảm bảo về chất lượng. Công tác đào tạo đã được công ty thực hiện từ rất lâu. Tuy nhiên đến năm 2012 công ty mới bố trí được 01 nhân sự chuyên về vấn đề đào tạo. Hoạt động đào tạo nhân viên tại công ty hiện nay được thực hiện theo quy chế đào tạo được ban hành kèm theo Quyết định số 449/QĐ-PCVL vào ngày 05/4/2012. Theo đó, đối tượng được tham
gia đào tạo là tất cả nhân viên của công ty. Số lượt nhân viên tham gia đào tạo tăng nhanh qua các năm (năm 2010: 407 lượt, năm 2014: 1.057 lượt). Nội dung đào tạo khá đa dạng với hai hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
Bảng 2.12: Nhu cầu đào tạo của Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014 Hình thức đào tạo Năm
2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014 I/ Do Công ty Điện lực Vĩnh Long chủ
động tổ chức 131 213 504 618 729
- Tự đào tạo nhân viên mới 12 23 28 27 26
- Tự đào tạo thi nâng bậc 29 36 35 53 50
- Tự đào tạo nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ 79 138 420 505 653
Tại nơi làm việc 52 89 352 434 560
Ngoài nơi làm việc 27 49 68 71 93
- Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến
thức về chuyên môn nghiệp vụ 11 16 21 33
II/ Do Tổng Công ty Điện lực miền
Nam tổ chức 276 301 288 321 328
Tại nơi làm việc 228 268 236 264 262
Ngoài nơi làm việc 48 33 52 57 66
III/ CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn được Cty Điện lực Vĩnh Long hỗ trợ học phí
1
Sau đại học ở trong nước 1
Tổng cộng 407 514 792 940 1.057
Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014) Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng, công ty quy định phải tham gia đào tạo và đào tạo lại trong thời gian 01 tháng các nội dung: kiến thức về cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh (trình độ đại học); nội quy lao động, an toàn lao động; kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành. Theo ý kiến của nhân viên, thời gian đào tạo đối với nhân viên mới như vậy là chưa hợp lý. Vì tùy theo độ phức tạp của công việc mà thời gian học việc cũng phải khác nhau.
Các nhân viên còn lại để được huấn luyện, đào tạo phải có thời gian công tác liên tục ít nhất 03 năm tại công ty và 36 tháng trước đó không vi phạm kỷ luật. Các nội dung đào tạo là đào tạo thi nâng bậc, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý…
Bảng 2.13: Hình thức đào tạo của Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014
Hình thức đào tạo
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số
lượt
Tỷ lệ (%)
Số lượt
Tỷ lệ (%)
Số lượt
Tỷ lệ (%)
Số lượt
Tỷ lệ (%)
Số lượt
Tỷ lệ (%) I/ Đào tạo tại nơi
làm việc 321 78,86 416 80,93 651 82,20 778 82,76 898 84,96 - Kèm cặp,
hướng dẫn tại chỗ
12 2,94 23 4,47 28 3,54 27 2,87 26 2,46 - Các khóa đào
tạo tại công ty 309 75,92 393 76,46 623 78,66 751 79,89 872 82,50 I/ Đào tạo ngoài
nơi làm việc 86 21,14 98 19,07 141 17,8 162 17,24 159 15,04
-Đào tạo dài hạn 11 2,71 16 3,11 21 2,65 34 3,62 0 -
- Đào tạo ngắn
hạn 75 18,43 82 1,95 120 15,15 128 13,62 159 0,15
Tổng cộng 407 100 514 100 792 100 940 100 1.057 100 Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014) Công ty chưa tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động công tác đào tạo. Nguyên nhân: nhân viên đào tạo chỉ có 01 người, công việc chỉ đơn thuần là tổng hợp, lập và lưu trữ hồ sơ; chưa được huấn luyện chuyên môn đào tạo, còn lúng túng trong công tác tham mưu lãnh đạo công ty đánh giá hoạt động đào tạo.
Tác giả thống kê số liệu từ năm 2010-2014 và thấy rằng ngoài các lớp do Tổng công ty Điện lực miền Nam tổ chức, các khóa học còn lại do công ty chủ động tổ chức chưa được tiến hành công tác đánh giá, kiểm tra chương trình đào tạo. Để có căn cứ đánh giá hoạt động đào tạo tại công ty, tác giả chọn phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo bằng các chỉ số đánh giá then chốt KPI về đào tạo dựa trên các số liệu thu thập được:
Bảng 2.14: Chỉ số KPI trong huấn luyện, đào tạo giai đoạn 2010-2014
Nội dung Đơn vị tính
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014 Tổng chi phí đào tạo Triệu
đồng 211 246 292 394 428
Tổng số lao động Người 550 568 588 604 616
Tổng quỹ tiền lương và thưởng
Triệu
đồng 27.602 34.758 44.139 52.469 54.284 Chi phí đào tạo trung
bình/nhân viên Đồng/
người 383.636 433.099 496.599 652.318 694.805 Tổng chi phí đào tạo/
Tổng quỹ tiền lương và thưởng
% 0,0076 0,0071 0,0066 0,0075 0,0079 Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014) Tổng chi phí đào tạo tăng dần qua các năm (năm 2010: 211 triệu đồng, năm 2014:
428 triệu đồng), chi phí đào tạo trung bình/nhân viên cũng tăng (năm 2010: 383.636 đồng, năm 2014: 649.805 đồng). Tuy nhiên, tỷ trọng tổng chi phí đào tạo/tổng quỹ tiền lương và thưởng chưa đến 1% là chưa đạt so với quy chế đào tạo của công ty đưa ra (từ 1,5 đến 2%).
Nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên là cao nhất và nhóm chức danh quản lý kinh doanh vận hành lưới điện, xây lắp công trình điện, kiểm định viên có chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên là thấp nhất. Nguyên nhân: công ty tiến hành đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho nhân viên tại các trường Đại học ngoài địa bàn tỉnh Vĩnh Long (Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Công nghiệp Tp. Hồ Chí Minh hay Đại học do Đài Loan liên kết đào tạo) nên chi phí cao; với nhóm người lao động trực tiếp (như quản lý kinh doanh vận hành lưới điện) thì công ty thực hiện chủ yếu theo hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ nên chi phí thấp. Ngoài ra, số lượng nhân lực chất lượng cao được đào tạo còn rất thấp (01 lượt đào tạo cao học Quản trị kinh doanh vào năm 2013).
Bảng 2.15: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
Đơn vị tính: đồng
Nội dung Năm
2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014 Quản lý cấp cao, cấp
trung 1.797.925 2.001.981 2.412.432 3.017.807 3.256.228 Tổ chức, văn phòng và
thanh tra bảo vệ - pháp
chế 202.404 245.986 251.234 351.159 371.320
Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an toàn, điều độ và công nghệ thông tin
751.182 813.109 955.287 1.315.269 1.045.231 Kinh doanh, tài chính -
kế toán 394.646 467.212 530.112 653.023 814.239
Quản lý dự án, cung
ứng vật tư 480.181 531.980 641.281 836.294 9.071.280 Quản lý kinh doanh
vận hành lưới điện, xây lắp công trình điện, kiểm định viên
33.875 37.630 45.760 59.200 67.210
Công ty 383.636 433.099 496.599 652.318 694.805 Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014) Đối với vấn đề phát triển nhân viên, Công ty ĐLVL có quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý để bổ sung và kế thừa. Tuy nhiên, công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác; đồng thời bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản làm kìm hãm sự phát triển của nhân viên. Ngoài ra, công ty chưa xây dựng được sơ đồ quy hoạch các vị trí cụ thể cho từng chức danh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu và khả năng thay thế cao hay thấp để có được bức tranh toàn cảnh về nguồn nhân lực của công ty.