CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG
2.5. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long
Sau 40 năm hình thành và phát triển, Công ty ĐLVL đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, Ban lãnh đạo công ty cùng với đội ngũ cán bộ, công nhân viên đã luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ban lãnh đạo công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại của công ty trong mọi thời kỳ. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, vẫn còn những tồn tại lớn cần được khắc phục để đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả hơn.
2.5.1. Những mặt đạt được
Trong thời gian qua, bộ phận Tổ chức Nhân sự đã tham mưu Ban lãnh đạo Công ty ĐLVL thực hiện được những vấn đề cơ bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: công tác hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực đã đáp ứng được đủ số lượng nhân viên để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn (năm kế hoạch).
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty ngày càng quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên, thể hiện ở số lượt học viên được đào tạo và kinh phí đào tạo qua các năm đều tăng. Công ty đã tổ chức các khóa học đào tạo những kỹ năng cần thiết, cấp bách cho nhân viên.
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: công ty luôn thực hiện chi trả kịp thời, đầy đủ tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi cho người lao động; giúp người lao động có thu nhập ổn định, yên tâm lao động.
2.5.2. Những mặt hạn chế
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại công ty là:
Thứ nhất, công tác hoạch định nguồn nhân lực: chỉ mang tính đối phó, chưa xuất phát từ phân tích môi trường kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp và thực trạng nguồn nhân lực của công ty nên chưa dự báo được khối lượng công việc để có kế hoạch nhân lực trung hạn và dài hạn.
Thứ hai, công tác phân tích công việc: chưa xây dựng được bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng chức danh làm cơ sở để phân công, bố trí công việc và đánh giá nhân viên.
Thứ ba, công tác tuyển dụng: ít cơ hội lựa chọn được ứng viên có đầy đủ năng lực ngay từ ban đầu vì công ty có chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong công ty và thông qua các mối quan hệ; chưa đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty là:
Thứ nhất, công tác đào tạo nhân viên: thời gian đào tạo, đào tạo lại đối với nhân viên mới là chưa hợp lý; chưa tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo; chưa quan tâm đúng mực đối với việc đào tạo nhân lực chất lượng cao; tổng kinh phí đào tạo chưa đáp ứng được tỷ trọng theo quy định trong quy chế đào tạo; nhân viên phụ trách công tác đào tạo chưa được trang bị các kiến thức chuyên môn sâu, còn thiếu kinh nghiệm, lúng túng trong công tác tham mưu.
Thứ hai, công tác phát triển nhân viên: việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ chưa thật sự minh bạch, còn nghiêng về lý lịch, thâm niên mà chưa thực hiện phân tích vị trí công việc và năng lực cá nhân có đáp ứng tốt vị trí công việc hay không.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty là:
Thứ nhất, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí đánh giá chưa được định lượng cụ thể; việc đánh giá nhân viên còn qua loa, chủ quan, cảm tính, cả nể, không minh bạch cùng với việc khống chế số lượng nhân viên được đánh giá mức 1, mức 2 dẫn đến các đối tượng được đánh giá tốt đều rơi vào lãnh đạo hay người có thâm niên công tác cao; công tác đánh giá chưa giúp nhân viên cải tiến được hiệu quả lao động; cán bộ làm công tác đánh giá thiếu kỹ năng cần thiết để làm tốt việc đánh giá.
Thứ hai, trả công lao động: chưa có sự hợp lý, công bằng trong việc trả lương khi áp dụng yếu tố vùng; việc đánh giá nhân viên chưa công bằng dẫn đến hệ số hiệu quả công việc không chính xác làm ảnh hưởng đến tiền công người lao động được nhận; việc động viên nhân viên thông qua các khoản thưởng chưa đem lại hiệu quả kích thích.
Thứ ba, môi trường, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, sự phối hợp giữa các phòng ban và sự quan tâm của lãnh đạo cũng chưa thật sự được nhân viên đánh giá cao.
Tóm tắt Chương 2
Tác giả giới thiệu khái quát về Công ty ĐLVL và tình hình hoạt động của công ty.
Thiết nghĩ, hoạt động quản trị nguồn nhân lực có đạt hiệu quả hay không cần có qua sự đánh giá khách quan của nhân viên nên tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của 236 nhân viên về các vấn đề liên quan đến các nhóm chức năng của hoạt động này. Để giải thích cho các luồng ý kiến đánh giá trên, tác giả tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty thông qua cách làm, các quy trình, các số liệu thu thập được từ năm 2010-2014. Ngoài ra, tác giả còn phân tích dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Qua đó, tác giả nêu lên những mặt làm được, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại này để có cơ sở đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong Chương 3.