1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc
1.2.4.3 Chuẩn đoán chiến l-ợc
Công tác hoạch định chiến l-ợc thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào sự hiểu biết đầy đủ về mục tiêu mà tổ chức đang hoạt động. Môi tr-ờng hoạt động của tổ chức bao gồm: Môi tr-ờng vĩ mô (môi tr-ờng quốc tế và môi tr-ờng kinh tế quốc dân), môi tr-ờng vi mô và môi tr-ờng nội bộ. Mức độ môi tr-ờng và mối t-ơng quan của chúng
đ-ợc thể hiện qua sơ đồ1.5.
Môi tr-ờng quốc tế
1. Các yếu tố kinh tế 4. Các yếu tố chính trị
2. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố văn hoá xã hội
Môi tr-ờng kinh tế quốc dân 1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ
Môi tr-ờng ngành 1. Các đối thủ canh tranh
2. Khách hàng 3. Ng-ời cung ứng 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế
Hoàn cảnh nội bộ 1. Nguồn nhân lực
2. Khả năng nghiên cứu và phát triển 3. Năng lực sản xuất
4. Khả năng tài chính 5. Khả năng tiếp thị 6. Nề nếp tổ chức 7. Hệ thống thông tin
Khi phân tích môi tr-ờng của ngân hàng hay một tổ chức nào đó. Nhiệm vụ của các nhà chiến l-ợc là phải phân tích đầy đủ mọi yếu tố xác định các cơ hội và nguy cơ. Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu tác động lên sự phát triển của ngành.
Ph-ơng pháp lấy ý kiến chuyên gia là một trong ph-ơng pháp đ-ợc sử dụng thành công trong nhiều lĩnh vực để dự đoán ngoại cảnh tác động lên sự phát triển của ngành hay tổ chức nào đó.
Sơ đồ1. 6: Các giai đoạn ra quyết định theo ph-ơng pháp Delfi
Cã
Không
Các b-ớc tiến hành trong ph-ơng pháp Delfi đ-ợc cụ thể hoá lần l-ợt theo các giai
đoạn
- Giai đoạn 1: Xác định tập hợp các nhân tố phải đánh giá
Ej = {Ej }, j=1,2….n
Định nghĩa vấn đề
Lựa chọn nhóm chuyên gia trên cơ sở các vấn đề cần nghiên cứu
Chuẩn bị và đ-a ra các phiÕu tr-ng cÇu ý kiÕn
Phân tích câu trả lời từ phiÕu tr-ng cÇu
Xem kết quả
Chuẩn bị và đ-a phiếu tr-ng cầu tiếp theo
PhiÕu tr-ng cÇu
Có đạt yêu cầu đề ra
- Giai đoạn 2: Xác định số l-ợng các chuyên gia đ-ợc mời (Si) để có ý kiến về các nhân tố xác định ở giai đoạn 1
i = 1,2,..,m
- Giai đoạn 3: Xây dựng ma trân đánh giá M gồm có aij ô M= {aij }, j =1,…,n ; i = 1,…,m
Với aij là điểm đánh giá xếp hạng của chuyên gia thứ i đối với nhân tố cần đánh giá
th- j.
- Giai đoạn 4: xác định hệ số thống nhất các ý kiến chuyên gia (W) W có giá trị từ 0 1; hệ số w đ-ợc xác định bằng công thức
Với S : là tổng bình ph-ơng của chênh lệch giữa tổng điểm đánh giá xếp hạng các chuyên gia so với xếp hạng trung bình 1.
Trong đó
Trong tr-ờng hợp hai hoặc nhiều hơn các nhân tố có cùng một điểm xếp hạng thì hệ số
W đ-ợc tính bằng W*nh- sau:
Với ak-k là các ô có cùng điểm xếp hạng
( n n )
m W S
= 2123 −
= =
−
= n
i
m
i
n l
a S
1
2
1
2
1
−
=
=
l a
m
i
n l
= m
i
an 1
Là tổng điểm đánh giá nhân tố j của các chuyên gia
L; là giá trị trung bình đ-ợc tính bằng tổng : chia cho số l-ợng các nhân tố đánh giá (Et)
( )
−
=
k
k k
t a a
W 3
12 1
Mức độ thống nhất có thể phân biệt qua hệ số W nh- sau:
- Đạt yêu cầu: W = 0,20 0,40 - Khá : W = 0,41 0,60 - Tèt : W = 0,61 0,80 - RÊt tèt : W = 0,81 0,95 - Lý t-ởng : W = 0,96 1
Mô hình phân tích áp dụng: Đề tài áp dụng mô hình SWOT làm công cụ phân tích chiến lựơc. Mô hình này hiện đ-ợc các nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị chiến l-ợc sử dụng nhiều và đánh giá hữu hiệu, đó là ma trận kết hợp quá trình phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
Để áp dụng mô hình SWOT này tr-ớc hết cần thiết kế xây dựng các ma trận cơ
hội và nguy cơ nhằm tìm ra các yếu tố chính có ảnh h-ởng tác động bên ngoài, đồng thời kết hợp với ma trận đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của chủ thể (hay các yếu tố bên trong) để xây dựng hay hình thành các chiến l-ợc khả thi.
Ma trận cơ hội và nguy cơ đ-ợc xây dựng theo mô hình i.10, i11 Mô hình 1: Ma trận cơ hội
Sự tác động của cơ hội
Cao trung b×nh thÊp
Cao
Trung b×nh ThÊp
Mô hình 2: Ma trận đe doạ
Trên cơ sở hai ma trận cơ hội và nguy cơ đã xây dựng tiến hành thành ma trận
đánh giá ảnh h-ởng của các tác động ngoại vi theo Bảng 4
Bảng 1.7: Đánh giá ảnh h-ởng tác động ngoại vi
1 2 3 4 5
Các yếu tố phân tÝch
Mức quan trọng của các yếu tố với doanh nghiệp
Tác động đối víi
doanh nghiệp
TÝnh chÊt tác động
§iÓm cho tõng yÕu tè Liệt kê các yếu tố
môi tr-ờng quan trọng nhất trong các thành tố của chúng
3= Cao
2=Trung b×nh 1= ThÊp
3= NhiÒu 2=Trung b×nh 1= ThÊp 0= Không tác động
(+) = Tèt (cơ hội) (-) = XÊu (nguy cơ)
(2), (3) và đạt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kÕt
quả thu đ-ợc
Tổng cộng 0
0
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi tr-ờng chính (có từ việc tiến hành đánh giá qua các ma trận cơ hội và ma trận đe doạ chính)
Cột 2: Phân loại và cho điểm các yếu tố môi tr-ờng theo mức quan trọng t-ơng
đối của chúng đối với doanh nghiệp. Thang điểm từ 1 đến 3 tăng theo mức độ quan trọng
Cột 3: Chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với hoạt động của doanh nghiệp, thang điểm tăng dần từ 0 đến 3 theo mức độ tác động.
Cột 4: Miêu tả tính chất tác động của các yếu tố tạo cơ hội đối với hoạt động của doanh nghiệp dấu (+), các yếu tố mạnh tính đe doạ mang dấu (-).
Cột 5: Số điểm tính cho mỗi yếu tố. Các yếu tố nguy cơ có điểm (-) cao thì đòi hỏi các nhà quản trị chiến l-ợc phải l-u tâm đến yếu tố đó tr-ớc nhất. Khi cộng toàn bộ số điểm các yếu tố. Nếu tổng số điểm lớn hơn 0, chứng tỏ ảnh h-ởng các yếu tố bên ngoài là có lợi và cần tìm cách khai thác nó. Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 0, chứng tỏ ảnh h-ởng các yếu tố bên ngoài là không có lợi phải tìm cách khắc phục các nguy cơ chính yÕu.
Các tác động của yếu tố bên trong cũng nh- đánh giá mạnh, yếu t-ơng tự nh- sơ đồ trên. Nó cung cấp cơ sở cho nhà chiến l-ợc xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng.
Sử dụng tất cả các thông tin có đ-ợc từ ma trận, các nhà chiến l-ợc có thể kết hợp các cơ hội, đe doạ bên ngoài với điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến l-ợc khả thi dựa trên ma trận SWOT.
Tên SWOT là viết tắt tiếng anh: Strengths (những điểm mạnh), weaknesses (những mặt yếu), Opportunities (Các cơ hội bên ngoài), Threats (các nguy cơ bên ngoài).
Phân tích SWOT dựa trên một sơ đồ đơn giản của việc phân loại tất cả những nhân tố ảnh h-ởng tới vị thế hiện tại và t-ơng lai của ngành của doanh nghiệp đ-ợc chia thành:
- Những nhân tố bên ngoài có tác động đến những nhân tố bên trong - Những nhân tố ảnh h-ởng tốt và những nhân tố ảnh h-ởng xấu Nh- vËy
+ Nhân tố bên ngoài có lợi đó là những cơ hội.
+ Nhân tố bên ngoài không có lợi đó là những nguy cơ.
+ Nhân tố bên trong có lợi là những điểm mạnh.
+ Nhân tố bên trong không có lợi đó là những điểm yếu.
Sơ đồ 1.8: Phân loại các nhân tố ảnh h-ởng đến vị thế chiến l-ợc của các tổ chức trong ph©n tÝch SWOT.
Bên ngoài Những cơ hội Những nguy cơ
Bên trong Những mặt mạnh Những mặt yếu
Có lợi Không có lợi
Phân tích SWOT dựa trên sự nhận biết 4 nhóm nhân tố đã nêu trên, dựa vào mô
tả ảnh h-ởng của chúng tới sự phát triển của tổ chức cũng nh- khả năng của tổ chức là mạnh hay yếu đi áp lực của chúng. Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội và các nguy cơ
với những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cho phép chúng ta xác định vị thế chiến l-ợc của nó, đồng thời có thể có đ-ợc những ý t-ởng chiến l-ợc tốt để phát triển. Mô tả
ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp t-ơng ứng các nhân tố đã nói trên tạo ra các cặp phối hợp lôgic đ-ợc thể hiện nh- mô hình:
SWOT Cơ hội(0) 01
02
03
Nguy cơ (T) T1
T2
T3
Mặt mạnh (S) Phối hợp SO
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp ST
Sử dụng điểm mạnh để v-ợt qua mối đe doạ
Mặt yếu(W) Phối hợp WO
Tận dụng cơ hội để khắc phục nh-ợc điểm
Phối hợp WT
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mọi đe doạ
Quá trình tạo ra 4 cặp chiến l-ợc phối hợp - Phối hợp SO- chiến l-ợc Maxi- maxi
Là chiến l-ợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành tr-ớng mở rộng và phát triển đa dạng hoá
- Phối hợp S T- chiến l-ợc maxi- mani
Là chiến l-ợc sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác
động của những nguy cơ đe doạ tình huống này có thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài
- Phối hợp WO- chiến l-ợc mini- maxi
Là chiến l-ợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài
- Phối hợp WT- chiến l-ợc mini- maxi
Là chiến l-ợc phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần phải giảm thiểu mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đ-a ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
Thiết kế chiến l-ợc không phải chỉ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả trạng thái
động. Thực chất phân tích SWOT là để soạn thảo chiến l-ợc, ng-ời ta chú ý tới dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức.
Một kỹ thuật tận dụng ph-ơng pháp của SWOT để phân tích chiến l-ợc có tên là phân tích TOWS/ SWOT, đó là ph-ơng pháp kết hợp phân tích các nhân tố bên ngoài và bên
trong (TOWS) hoặc ng-ợc lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT). Trong phân tích TOWS/SWOT có thể chia ra làm các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Soạn thảo các danh mục các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của tổ chức, Ngân hàng mang nét đặc tr-ng đ-ợc sử dụng để nghiên cứu.
Giai đoạn 2: Cho mỗi nhân tố nêu trên một trọng điểm xác định áp lực ảnh h-ởng của nó đến khả năng phát triển của ngành (doanh nghiệp, tổ chức)
Giai đoạn 3: Nghiên cứu mối liên kết giữa các điểm mạnh yếu các cơ hội và nguy cơ
bao gồm:
- Phân tích TOWS (từ ngoài vào trong) với các nội dung ;
a) Những nguy cơ có làm yếu đi các điểm mạnh của Ngân hàng không?
b) Những cơ hội đã cho có làm tăng lên mặt mạnh của Ngân hàng hay không?
c) Những nguy cơ có làm yếu thêm các mặt yếu của Ngân hàng không?
d) Những cơ hội đã cho có bao bọc các mặt yếu của Ngân hàng hay không?
- Phân tích SWOT (phân tích từ trong ra ngoài) với các nội dung
a/ Các điểm mạnh có cho phép tận dụng đ-ợc những cơ hội xuất hiện không?
b/ Các điểm yếu có làm mất đi khả năng tận dụng đ-ợc những cơ hội không?
b/ Các điểm mạnh có lấn át đ-ợc nguy cơ xuất hiện không?
d/ Các điểm yếu có làm mạnh lên ảnh h-ởng của các nguy cơ xuất hiện không?
Xung quanh các câu hỏi trên chúng ta xây dựng một bảng phân tích các mối liên kết diễn ra. Thực chất việc liên phân tích này là nghiên cứu mối liên hệ giữa các mặt mạnh và yếu với các cơ hội và nguy cơ. Trong giai đoạn TOWS là các bảng biểu giữa các nguy cơ và mặt mạnh, cơ hội và mặt mạnh, nguy cơ và mặt yếu. Trong các giai đoạn SWOT là mối liên hệ giữa những mặt mạnh và cơ hội, giữa những mặt yếu và cơ hội giữa những mặt mạnh và nguy cơ, giữa những mặt yếu và nguy cơ.
Tr-ờng hợp có mối quan hệ giữa những nhân tố thì ô giao điểm giữa hàng và cột ta viết số “1”, nêú không có liên kết ta viết số “0”. Tổng các mối liên hệ diễn ra ở các hàng và cột của mỗi hàng và cột đ-ợc nhân với trọng điểm đã xác định ở mỗi nhân tố.
So sánh giá trị của các tích số tính toán (trọng điểm nhân với các số liên kết) cho phép ta xác định đ-ợc nhân tố nào có áp lực ảnh h-ởng lớn nhất và nhân tố nào có áp lực
ảnh h-ởng thấp nhất. Cuối cùng trong mỗi bảng chúng ta tổng cộng tất cả các liên kết với các tích số. Nh-ng kết quả có đ-ợc trong bảng đ-ợc thể hiện một cách tổng hợp.
Xem mô hình I.5
Mô hình I.9: Ma trận tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT Các
mặt mạnh
TOWS (i) - Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kết - TOWS/SWOT số liên kết
- TOWS/SWOT trọng số liên kết SWOT
- Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kêt
TOWS (ii) - Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kết - TOWS/SWOT số liên kết
- TOWS/SWOT trọng số liên kết SWOT
- Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kêt Các
mặt mạnh
TOWS (iii) - Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kết - TOWS/SWOT số liên kết
- TOWS/SWOT trọng số liên kết SWOT
- Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kêt
TOWS (iV) - Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kết - TOWS/SWOT số liên kết
- TOWS/SWOT trọng số liên kết SWOT
- Số l-ợng các liên kết - Trọng số các liên kêt
Giai đoạn 4: Lựa chọn chiến l-ợc căn cứ vào kết quả phân tích tổng hợp trên.
Chiến l-ợc cần cho sự phát triển ngành, Ngân hàng lựa chọn trong số bốn chiến l-ợc chuẩn, chiến l-ợc phát triển (SO), chiến l-ợc cạnh tranh (WO), chiến l-ợc chống đối (ST), chiến l-ợc phòng thủ (WT).
Việc sử dụng SWOT cũng nh- các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các ph-ơng pháp tổng hợp là rất cần thiết đối với quá trình hình thành các chiến l-ợc khả thi, hỗ trợ cho việc lựa chọn và ra các quyết định chiến l-ợc. Dù nh- vậy do tính chất của môi tr-ờng phức tạp và đầy biến động nên quá trình thu thập thông tin và dự báo, lựa chọn các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp. Lựa chọn các chiến l-ợc khả thi và cuối cùng là ra quyết định nên khó có thể đạt đ-ợc tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên kinh nghiệm của các chuyên gia. Do đó áp dụng các công cụ phân tích chiến l-ợc đòi hỏi
phải có tính kiên nhẫn, trách nhiệm quyết đoán, kết hợp với điều kiện tổ chức, ph-ơng tiện và chi phí hợp lý.
Để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững đất n-ớc nh- nghị quyết của Đại hội
đảng toàn quốc lần thứ IX đề ra và thực hiện các cam kết Quốc tế để hội nhập của Việt Nam với các n-ớc: Các ch-ơng trình kinh tế AFTA, APEC, Hiệp hội th-ơng mại Việt Mỹ, hiệp định th-ơng mại Việt Nam–EU, Chính phủ Viêt nam đã ban hành “Định h-ớng chiến l-ợc phát triển bền vững ở Việt nam”. Và xây dựng các mục tiêu kinh tế xã hội của chính phủ Việt Nam trong giai đoạn 2001-2010. Trên cơ sở đó Ngành ngân hàng cũng đề ra những mục tiêu chiến l-ợc của mình:
- Củng cố, đổi mới Ngân hàng nhà n-ớc cả chức năng quản lý nhà n-ớc và Ngân hàng trung -ơng, hoàn thiện mô hình tổ chức gắn liền với chức năng nhiệm vụ, tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế điều hành chính sách tiền tệ phù hợp với yêu cầu quản lý trong quá trình hội nhập quốc tế.
- Tiếp tục điều hành lãi suất theo yêu cầu mới, hoàn thiện nghiệp vụ thị tr-ờng mở, phối hợp chính sách tiền tệ và chính sách tài chính, hoàn thiện hệ thống thị tr-ờng liên ngân hàng và phát triển các công cụ tài chính của thị tr-ờng này.
- Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá theo h-ớng linh hoạt ngắn hạn, ổn định trong dài hạn, khuyến khích xuất khẩu, tự do hoá các giao dịch vãng lai và giao dịch vốn, đồng thời xây dựng các hệ thống kiểm soát vốn chu chuyển quốc tế, kiểm soát nợ n-ớc ngoài, hạn chế đô la hoá nền kinh tế.
- Bổ sung, sửa đổi để tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật về ngân hàng cho phù hợp với tiến trình thực hiện Hiệp định th-ơng mại Việt Mỹ và quá trình tự do hoá
tài chính và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng.
- Tiếp tục củng cố, chấn chỉnh và cơ cấu lại các tổ chức tín dụng nhằm lành mạnh hoá hệ thống Ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh về năng lực tài chính, trình độ công nghệ cũng nh- năng lực quản lý để có thể đáp ứng đ-ợc các điều kiện héi nhËp quèc tÕ.
- Hiện đại hoá hoạt động ngân hàng, cải tiến và ứng dụng rộng rãi tin học hiện
đại, ứng dụng th-ơng mại điện tử vào hoạt động ngân hàng, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, đa dạng hoá các sản phẩm dịnh vụ ngân hàng, tiếp cận các ghiệp vụ ngân hàng hiện đai.