Kết hợp phân tích môi tr-ờng, phân tích nội bộ trong Ch-ơng 2 và mục tiêu của Ngân hàng đến năm 2010, tôi lập ma trận SWOT và đề xuất chiến l-ợc phát triển kinh doanh ngân hàng (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Phân tích SWOT Cơ hội
-O1: Hỗ trợ của chính phủ và Ngân hàng nhà n-ớc t¨ng
-O2: Vốn đầu t- hợp tác t¨ng
-O3: Xu h-íng héi nhËp khu vực và kinh tế quốc tế t¨ng
-O4: Sự thay đổi về cơ cấu kinh tÕ
-O5: Nhu cầu thị tr-ờng tăng tr-ởng lĩnh vực ngân hàng.
Nguy cơ
T1: Đối thủ cạnh tranh với Ngân hàng ngày càng nhiều và ngày càng khốc liệt
T2: Thị phần của Ngân hàng nhỏ
T3: Ngân hàng còn phụ thuộc nhiều vào sự cung ứng vốn của các khách hàng và cổ đông.
Điểm mạnh
-S1: Nguồn lao động có chất l-ợng
-S2: Có nhiều dự án phát triÓn kinh doanh
-S3:: Công nghệ tiên tiến
-S1, S3 / O1, O2, O3, O4, O5, -S1, S3 / T1, T2
§iÓm yÕu
-W1: Qui mô huy động và sử dụng vốn nhỏ
-W2: Chất l-ợng sản phẩm kÐm
-W3: Tổ chức Quản lý thiếu tính chuyên nghiệp -W4: Mạng l-ới chi nhánh ch-a đồng đều
W1, W4 / O1, O2, O5,
W2, W3/ O2, O3, O4 T1,T2, T3 / W1, W2 , W3, W4
Từ bảng 3.1 tôi đ-a ra chiến l-ợc sau:
3.2.1. Chiến l-ợc phát triển S1, S3 / O1, O2, O3, O4, O5
Đây là chiến l-ợc chủ đạo trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị tr-ờng hiện có. Ngân hàng phải cố gắng hết sức để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nh- nguồn lao động có chất l-ợng, thị tr-ờng chính của Ngân hàng Quốc Tế là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công nghệ thiết bị tiến tiến với những cơ hội đang đặt ra cho các hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Các chiến l-ợc nhằm cạnh tranh để thúc đẩy phát triển 3.2.2. Chiến l-ợc W1, W4 / O1, O2, O5
Đây là chiến l-ợc tận dụng tối đa các cơ hội có đ-ợc đó là tranh thủ sự quan tâm hỗ trợ của chính phủ, Ngân hàng nhà n-ớc, tranh thủ nguồn vốn đầu t- n-ớc ngoài và thu hút nguồn vốn trong n-ớc do các doanh nghiệp nhằm nhanh chóng nâng cao vốn
điều lệ, vốn kinh doanh, nắm bắt các điều kiện thuận lợi thực tế và sự tăng tr-ởng nhu cầu thị tr-ờng để khắc phục tình trạng huy động vốn và sử dụng vốn thiếu hiệu quả. Để thực hiện đ-ợc chiến l-ợc này đòi hỏi Ngân hàng phải có kế hoạch cụ thể phát hành thêm cổ phiếu mới, sẵn sàng từ bỏ những lợi ích cá nhân để nâng cao vốn cổ phẩn từ các doanh nghiệp trong và ngoài n-ớc có nhu cầu, đổi mới và nâng cao mô hình tổ
chức hoạt động, mô hình quản lý, phát triển ở mọi lĩnh vực kinh doanh, đổi mới toàn diện để tạo thế và lực mới cho ngân hàng để phát triển bền vững. Chiến l-ợc này khắc phục về tình trạng thiếu hiệu quả trong công tác huy động và sử dụng vốn đồng thời tăng đ-ợc qui mô vốn của ngân hàng. Chiến l-ợc này hạn chế các điểm yếu của Ngân hàng nhờ vào việc tận dụng các cơ hội biến sức mạnh ngoại lực thành sức mạnh nội lùc.
3.2.3. Chiến l-ợc W2, W3 / O2, O3, O4
Đây là chiến l-ợc tận dụng các cơ hội mà Ngân hàng có đ-ợc nh- sự hỗ trợ của Chính phủ, và Ngân hàng Nhà n-ớc để nhanh chóng xử lý các khoản nợ còn tồn động nâng cao tỷ lệ tài sản có sinh lời trên tổng tài sản, để Ngân hàng từng b-ớc chuyên nghiệp hoá công tác tổ chức quản lý kết hợp với công nghệ tiên tiến của Ngân hàng nhằm cải tạo và nâng cao chất l-ợng sản phẩm tạo sức cạnh tranh mới cho Ngân hàng 3.2.4. Chiến l-ợc S1, S3 / T1, T2
Đây là chiến l-ợc tập trung sử dụng các điểm mạnh của Ngân hàng nh- đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có trình độ, năng động, tính chuyên nghiệp cao cùng công nghệ tiến tiến để nâng cao chất l-ợng sản phẩm, đa dạng hoá loại hình sản phẩm và thâm nhập sâu vào thị tr-ờng hoặc mở rộng thị tr-ờng mới nhằm mục đích tăng thêm sức cạnh tranh cho Ngân hàng để duy trì và mở rộng thị phần của Ngân hàng trên thị tr-êng.
3.2.5. Chiến l-ợc hỗn hợp mang tính chất phòng thủ
Chiến l-ợc T1,T2, T3 / W1, W2, W3, W4: Đây là chiến l-ợc thể hiện sự không thuận lợi của hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, ở đây các điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi và tiềm năng (nội lực) bên trong của Ngân hàng thì yếu kém. Các nhà kinh tế chỉ còn biết cách giảm thiểu những nguy cơ và những điểm yếu của lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng bàng cách sát nhập các Ngân hàng TMCP t-ơng đồng về qui mô hoạt động hoặc mong nhận đ-ợc sự chỉ định của Ngân hàng Nhà n-ớc.
3.2.6. Chiến l-ợc tổng hợp giữa S4, O3, W2, T2
Đây là chiến l-ợc đặc biệt về thị tr-ờng phù hợp với sự phát triển của các hoạt
động kinh doanh ngân hàng. Ngân hàng muốn tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế doanh nghiệp phải tận dụng công nghệ và thiết bị tiên tiến để cải tiến sản phẩm hay tạo ra sản phẩm mới cho thị tr-ờng cũ và mới nhằm tăng sức cạnh tranh cho Ngân hàng góp phần thực hiện mục tiêu duy trì và phát triển thị phần Ngân
hàng trên thị tr-ờng Ngân hàng và đặc biệt khi Việt Nam tham gia vào quá trình hội nhËp kinh tÕ quèc tÕ.
Phân tích SWOT/ TOWS là một kỹ thuật phát triển chiến l-ợc dựa trên ph-ơng pháp phân tích SWOT (đã đ-ợc trình bày ở Ch-ơng 1). Ph-ơng pháp phân tích này kết hợp từ sự phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TWOS) hoặc ng-ợc lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)
Các yếu tố đ-ợc lựa chọn thông qua việc phân tích đánh giá của các chuyên gia,
đồng thời phụ thuộc vào vị thế, tính khái quát của các nhân tố đ-a ra, có lợi hoặc không có lợi của ngoại cảnh và nội tại của hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Tập hợp các nhân tố ảnh h-ởng, đề tài phân tích và đ-a ra một số kết hợp chiến l-ợc dựa trên việc phân tích kết hợp các yếu tố môi tr-ờng bên ngoài và các yếu tố nội bộ của Ngân hàng mang tính đặc tr-ng đ-ợc lựa chọn qua ph-ơng pháp ý kiến chuyên gia.
Tập hợp các nhân tố ảnh h-ởng đó đ-ợc đ-a ra theo bảng 3.2 sau:
Bảng 3.2: Những nhân tố cơ bản ảnh h-ởng trong phân tích SWOT/TOWS Những mặt mạnh Tổng số
®iÓm
đánh giá
Trọng
®iÓm
Những cơ hội Tổng sè
®iÓm
Trọng
®iÓm S1: Nguồn lao động chất
l-ợng 352 0,32
O1: Hỗ trợ của chính phủ, ngân hàng Nhà n-íc
576 0,18 S2: Có nhiều dự án phát
triÓn 332 0,3
O2: Vèn ®Çu t- tõ
các tổ chức tăng 627 0,2 S3: Thiết bị công nghệ
hiện đại 416 0,38
O3: Xu h-íng héi nhập khu vực và quèc tÕ
544 0,17 O4:: Sự thay đổi và
chuyển dịch cơ cấu 516 0,16 O5: Vị trí địa lý
thuận lợi 440 0,14
O6: Nhu cầu thị
tr-êng t¨ng 498 0,15
Tổng 1100 1 Tổng 3201 1
Những mặt yếu Tổng số
®iÓm
Trọng
®iÓm
Những nguy cơ Tổng sè
®iÓm
Trọng
®iÓm -W1: ThiÕu vèn ®Çu t-
426 0,28
T1: Đối thủ cạnh tranh ngày càng khốc liệt
544 0,38 -W2: Chất l-ợng sản
phÈm ch-a cao 384 0.25
T2: Thị phần thấp
480 0,33 -W3: Tổ chức quản lý
kinh doanh thiÕu chuyên nghiêp
362 0.24
T3: Phụ thuộc vào
khách hàng 408 0,29
-W4: Mạng l-ới chi
nhánh hạn chế 352 0.23
Tổng 1.524 1 Tổng 1.432 1