1.2. Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
1.2.1. Khái niệm, đặc điểm của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
1.2.1.2. Đặc điểm của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ
Phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs gồm các đặc điểm sau:
- Phương pháp được xây dựng bởi hai yếu tố là “Mục tiêu” và “Các kết quả then chốt”;
Hình 1.2: Công thức xây dựng OKRs
Nguồn: okrs.vn (2020) - OKRs đề cao trách nhiệm thuộc về cá nhân: khi thực hiện phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs, mỗi người sẽ có một bộ OKRs của riêng mình và cam kết thực hiện nó. OKRs của công ty thuộc về Giám đốc, OKRs của nhóm thuộc về trưởng nhóm. Tất cả OKRs của thành viên trong công ty phải được gắn kết với nhau và hướng về mục tiêu chung của công ty.
Chịu trách nhiệm cá nhân chưa bao giờ là một thói quen dễ. Tuy nhiên nếu từ mỗi nhân viên kỷ luật với việc check-in OKRs định kỳ, việc nhận trách nhiện
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
sẽ dần trở thành thói quen của toàn bộ tổ chức.
- OKRs tạo nên sự minh bạch cho tổ chức: Mục đích chính của OKRs là tạo sự liên kết trong tổ chức. Để làm như vậy, OKRs là công khai cho tất cả các cấp trong công ty – mọi người đều có quyền xem OKRs của mọi người khác, ngay cả với CEO. Tổ chức càng minh bạch, động lực toàn tổ chức càng mạnh mẽ và sự phối hợp trong công việc càng diễn ra nhanh chóng. Sự minh bạch cũng là một trong những yếu tố cần thiết để tạo ra sự cam kết mạnh mẽ của mỗi cá nhân trong tổ chức.
- OKRs không xếp tầng: Phương pháp OKRs sử dụng cách tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang. Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình. Các OKRs của nhóm (thuộc trách nhiệm của người trưởng nhóm) nên phù hợp với OKRs của công ty, của nhóm khác. OKRs mỗi cá nhân cần phù hợp với OKRs của nhóm hoặc của công ty. Trong một công ty ứng dụng OKRs tốt, khoảng 50% – 60% OKRs được thiết lập từ dưới lên theo thỏa thuận của nhân viên với các nhà quản lý.
Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi bạn không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.
- Tính tham vọng/ khát vọng khi xây dựng các OKRs: Triết lý đằng sau OKRs là nếu công ty luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng. Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến cả tổ chức suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu khát vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (được coi là hoàn thành khi đạt được 100%). Sau đó doanh nghiệp có thể đặt ra các mục tiêu khát vọng khi doanh nghiệp đã sẵn sàng với những thách thức.
- OKRs không gắn với lương thưởng: Triết lý của OKRs là luôn đưa mỗi cá
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
nhân, tổ chức tiến về phía trước, nỗ lực hơn nữa, mục tiêu khó khăn hơn nữa, vì vậy mà OKRs không thể gắn trực tiếp với lương thưởng. Tách OKRs khỏi lương thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy khát vọng có thể hoạt động. Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không bị mất quyền lợi (tiền) nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng. OKRs vẫn có thể liên hệ tới thu nhập của người lao động, vì những công việc thực hiện trong OKRs là những việc quan trọng, chắc chắn có liên quan tới bảng lương của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình trao đổi và thiết lập các OKRs cần phải tách khỏi việc cam kết bằng các chỉ số lương, thưởng.
- OKRs không đánh giá hiệu suất: OKRs không dùng để đánh giá hiệu suất.
Cách OKRs giúp tổ chức đạt được mục tiêu là đem tất cả sự tập trung, nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức liên kết lại với nhau, cùng nhau cam kết và theo dõi tiến độ thường xuyên, từ đó mà thúc đẩy được hiệu suất của nhân viên.
Hai loại OKRs: Công cụ OKRs trong phương pháp quản trị mục tiêu gồm OKRs cam kết và OKRs mở rộng, trong đó:
OKRs cam kết là những OKRs khi đặt ra có yêu cầu cần hoàn thành 100%.
Những mục tiêu cam kết cần thách thức nhưng cũng cần phải thực tế để có thể đạt được trong điều kiện có sự nỗ lực và tập trung. Nếu cần thiết các nguồn lực và kế hoạch nên được điều chỉnh để đảm bảo các mục tiêu này được hoàn thành.
OKRs mở rộng hay OKRs khát vọng là OKRs được tạo ra nhằm đưa tổ chức có một bước phát triển đột phá. Đôi khi chúng được gọi bằng các tên khác nhau: mục tiêu tham vọng, mục tiêu kéo dài, mục tiêu kéo dãn hay mục tiêu 10x. Với OKRs mở rộng, không có con đường rõ ràng để đạt được điều đó — và không có kiến thức thực sự về những nguồn lực nào sẽ cần thiết. OKRs mở rộng có thể luân chuyển từ quý này sang quý khác, hoặc năm này sang năm khác. Đôi khi, chúng thậm chí có thể được chỉ định lại cho các nhóm khác nhau. Kết quả trung bình dự kiến nên đạt được của OKRs khát vọng là 0.7 (70%). Để sử dụng OKRs này, tổ chức cần phát huy hầu hết các nguyên tắc của OKRs. Tuy nhiên thực tế có rất nhiều tổ chức vội vàng sử dụng OKRs khát vọng và đã thất bại.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng dưới đây tổng hợp những điểm khác nhau cơ bản của hai loại OKRs:
OKRs cam kết OKRs mở rộng/ khát vọng - Kết quả cần đạt 100%
- Mục tiêu cần thách thức nhưng vẫn phải thực tế để thực hiện
- Điều chỉnh nguồn lực và kế hoạch để đảm bảo mục tiêu được hoàn thành
- Đạt 60% - 70% có thể coi là thành công - Mục tiêu khó thực hiện, nằm ngoài khả
năng của tổ chức
- Đưa tổ chức tới những kết quả vượt bậc, thúc đẩy sự tiến bộ
Bảng 1.1: So sánh OKRs cam kết và OKRs mở rộng
Nguồn: Nguồn: John Doerr (2019) Với mỗi tổ chức, cách hợp lý là sử dụng các OKRs cam kết trong một số chu kỳ đầu tiên, điều đó sẽ cho nhân viên có thời gian làm quen với OKRs mà không bị quá sức. Nó giống như việc khởi động trước khi vào thi đấu một môn thể thao. Sau khoảng từ 2 đến 3 quý doanh nghiệp có thể đưa vào một số OKRs khát vọng xen lẫn các OKRs cam kết. Cho đến khi cảm thấy đã đủ sẵn sàng, doanh nghiệp có thể mạnh dạn sử dụng 100% các OKRs khát vọng để đưa tổ chức tiến nhanh về phía trước.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế