CHƯƠNG 2 28 QUẢN TRỊ MỤC TIÊU BẰNG CÔNG CỤ OKRs TẠI MỘT SỐ CÔNG TY
2.1.4. OKRs tại Persol Process & Technology – Japan
Các tổ chức khác nhau sẽ có tình hình, mục đích và chiến lược khác nhau, nên
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
việc vận dụng OKRs tại mỗi tổ chức đương nhiên sẽ khác nhau. Nhưng trong sự khác biệt đó, quá trình vận dụng không thể đi lệch khỏi ba điểm: tinh thần háo hức, sự tham gia, sự xem xét lại. Các tổ chức cần liên tục mài giũa OKRs để phù hợp nhất với tình hình công ty. OKRs là phương pháp quản trị mục tiêu được phát triển tại Intel, áp dụng thành công tại Google và nhiều công ty lớn tại Mỹ nên khi các doanh nghiệp châu Á điển hình như Nhật Bản chú ý đến OKRs, nhiều người lo ngại rằng hệ thống này sẽ không phù hợp với văn hóa kinh doanh chú trọng đến quy trình và các tiêu chuẩn tại Nhật. Tuy nhiên thực tế đã chứng minh OKRs thực sự cần thiết đối với nhiều doanh nghiệp Nhật Bản trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt đòi hỏi sự thay đổi liên tục và sáng tạo để bứt phá. Ngày nay, cơ chế tuyển dụng thuần Nhật (chú trọng vào xếp hạng thâm niên của nhân viên) đã bị phá vỡ, lời của cấp trên không còn là sự nhất nhất tuyệt đối phải tuân theo tại các công ty, và những mô hình quản trị điều hành từ xưa đến nay không còn quá phổ biến. Persol Process &
Technology là một ví dụ như vậy.
Persol Process & Technology là công ty phát triển và cung cấp dịch vụ “giải pháp nhân sự cho doanh nghiệp trên nền tàng công nghệ” có trụ sở tại Nhật Bản, đây là một công ty cốt lõi của tập đoàn Persol, chuyên cung cấp dịch vụ nhân sự toàn diện, giải quyết các vấn đề điều phối nhân sự, tuyển dụng nhân sự hay thông tin về việc tuyển dụng bán thời gian. Họ đã và đang vận dụng OKRs và đạt được hiệu quả như mong đợi để thay đổi công ty.
Trước khi áp dụng OKRs, Persol Process & Technology sử dụng một hệ thống đánh giá nhân sự mà tại đó họ có đặt ra mục tiêu và đánh giá sáu tháng một lần. Tuy nhiên các mục tiêu của các kỹ sư có xu hướng là chỉ theo đuổi các nhiệm vụ trước mắt và không có sự trao đổi về các giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng hay các mục tiêu lớn của toàn công ty. Bên cạnh đó, các mục tiêu từ trước đến nay thường đi từ cấp lãnh đạo áp xuống điều đó kìm hãm dần sự phát triển trong ngành dịch vụ và sáng tạo. Từ khi bắt đầu áp dụng OKRs, các mục tiêu được xây dựng đa chiều, đồng thời các đề xuất nhằm mục đích phát triển thường đi từ các nhân viên cấp dưới lên và nhân viên đồng thời cũng có xu hướng tham gia nhiều hơn vào sự phát triển chung của công ty. Hiệu quả rõ rệt nhất là nhận thức của nhân viên về việc nâng cao
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
chất lượng và cải tiến sản phẩm ngày càng tích cực và giá trị của nhân viên được tăng lên rất nhiều.
Tại Persol Process & Technology, quy trình triển khai OKRs được thực hiện gồm 7 bước như quy trình OKRs tại Google. Trong đó việc xác định mục tiêu và các kết quả then chốt được xây dựng rất chi tiết. Ví dụ quy trình lập OKRs cho sản phẩm được thực hiện như sau: đầu tiên các nhóm sẽ có khoảng hai giờ nghe hướng dẫn về việc lập OKRs, sau đó họ xác nhận với nhau để đảm bảo tất cả đã hiểu chính xác về cách thức triển khai. Người chịu trách nhiệm về OKRs của sản phẩm sẽ tập hợp ý kiến của tất cả các nhóm như nhóm bán hàng hay nhóm chăm sóc khách hàng sau đó mới lập OKRs cho sản phẩm. Việc thảo luận đi thảo luận lại sẽ giúp cho phát triển và mãi giũa các ý tưởng thật sắc bén cho sản phẩm.
Dưới đây là sơ đồ mô tả quá trình thực hiện phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS cho giai đoạn phát triển sản phẩm mới tại công ty Persol Process
& Technology:
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Hình 4: Sơ đồ thực hiện OKRs cho sản phẩm tại Persol Process & Technology Nguồn: Kazuhiro Okuda (2019)
"Mục tiêu" của sản phẩm
Tạo ra thị trường quản lý năng suất, thiết lập vị trí thống trị
Chỉ số kết quả quan trọng của sản phẩm: Tổng mức thu từ mỗi
khách hàng: ... yên
Mục tiêu của nhóm chốt đơn hàng: Cung cấp một dịch vụ mà người dùng muốn giới thiệu cho
người khác
Chỉ số kết quả quan trọng của nhóm: Tỷ lệ sử dụng chức năng chính: ...
%
Chỉ số kết quả quan trọng của nhóm: Bài
báo ghi nhận về các trường
hợp thành công: ... bài
Mục tiêu cá nhân: Đặt ra khái niệm quản lý năng suất và trình bày
bằng lời của mình
Chỉ số kết quả quan trọng của cá
nhân: Đọc những cuốn sách có liên
quan: ... cuốn
Chỉ số kết quả quan trọng của cá nhân: Phỏng vấn các chuyên
gia: ... người
Mục tiêu của nhóm quảng bá:
Truyền thông để những người có vấn đề với việc quản lý năng suất
có thể tìm thấy sản phẩm
Chỉ số kết quả quan trọng
của nhóm:
Tạo ra tài liệu hữu ích: ... %
Chỉ số kết quả quan trọng của nhóm: Sản xuất bài truyền
thông: ... bài Chỉ số kết quả quan trọng của sản
phẩm: Giá trị mỗi đơn hàng: ... yên
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Ban đầu khi mới triển khai OKRs tại Persol Process & Technology, chỉ có các giám đốc quyết định OKRs và triển khai nó cho các thành viên. Sau đó, các thành viên không cảm thấy thuyết phục và nó không trở thành động lực nội tại của công ty, kết quả vận dụng OKRs bị hình thức hóa. Tuy nhiên, sự thay đổi bắt đầu khi OKRs được thiết lập đa chiều, nhân viên được tham gia vào việc thảo luận và đặt ra OKRs.
Từ lúc đó, nhân viên đã có thể ý thức được vấn đề về sản phẩm, về chiến lược kinh doanh, về mục tiêu của công ty.
Về việc sử dụng OKRs để đánh giá nhân sự, kết quả sẽ dựa trên mức độ cam kết hoàn thành và hiệu quả thực hiện OKRs của từng cá nhân, nhóm. Với mỗi nhân viên sẽ có bản phản hồi thông tin đa chiều đến từ người quản lý trực tiếp và những đồng nghiệp có sự tương tác trong công việc để có một cái nhìn tổng quát nhất về sự đóng góp và hiệu quả làm việc của nhân viên đó.