CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.3. Công tác tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực
- Ưu điểm: Công tác thi đua giữa các phòng ban và giữa các cá nhân trong Công ty được thực hiện khá quy mô, rộng khắp đến mọi đối tượng và được duy trì thường xuyên, có đánh giá, khen thưởng và phê bình cụ thể. Do đó đã tạo được môi trường thi đua khá lành mạnh , có tác dụng động viên kịp thời các cá nhân, đơn vị có thành tích, ngăn chặn được những hành vi sai phạm.
- Nhược điểm:
+ Các nội dung về việc đánh giá thực hiện công việc của Công ty chưa được quy định bằng các văn bản cụ thể, rõ ràng.
+ Tiêu chí đánh giá đang áp dụng còn chung chung, chưa đưa ra được những tiêu chuẩn cụ thể, không định lượng được. Các tiêu chí phân loại A, B, C không rõ ràng và có sự khác biệt không nhiều.
+ Việc đánh giá không có sự tham gia của các nhân viên mà do người quản lý của các phòng ban tự đánh giá. Do vậy, việc đánh giá nhân viên có mặt còn mang tính hình thức, phiến diện, thiếu chính xác và có thể chịu sự áp đặt mang tính chủ quan của một nhóm người hoặc một cá nhân.
- Nguyên nhân: Do Công ty tiến hành công tác phân tích công việc một cách sơ sài, không có bản mô tả công việc, chưa có bản tiêu chuẩn công việc. Do vậy, chưa có sự so sánh đối chiếu sát thực giữa những yêu cầu và
kết quả đã được thực hiện trong quá trình đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ, chức trách cho từng nhóm đối tượng và cá nhân.
2.4.3.2. Chính sách phân phối quỹ lương và quỹ khen thưởng - Ưu điểm:
Công ty đã có nhận định đúng về vai trò, ý nghĩa của chính sách lương, thưởng, phúc lợi và những tác động của nó đến hiệu quả của công tác duy trì nhân lực
Đánh giá đúng tình hình hiện tại và đề ra những giải pháp, chính sách khá tích cực cho việc trả lương, thưởng, phúc lợi ... trong điều kiện còn nhiều khó khăn.
- Hạn chế:
Phương pháp tính và kiểm soát tiền lương của Công ty chưa phù hợp trong
việc giải quyết sự bất hợp lý giữa các cá nhân trong cùng một nhóm lương, giữa cá nhân làm việc trực tiếp và gián tiếp. Chính vì vậy sẽ rất khó khuyến khích người lao động tích cực làm việc với tinh thần cao nhất, họ chỉ quan tâm đến thời gian, tiến độ công việc mà không quan tâm đến chất lượng.
Nói cách khác phần tiền lương người lao động được hưởng chưa phù hợp với kết quả lao động họ làm ra. Từ đó dẫn đến tình trạng người lao động ít quan tâm đến thành quả lao động của mình .
- Nguyên nhân:
Do Công ty phải tự hạch toán tiền lương, tự trang trải cho mọi hoạt động, nên nguồn lực tài chính dành cho công tác trả lương, thưởng còn hạn chế. Công ty chưa có điều kiện để nâng cao thu nhập cho người lao động.
Về phía chủ quan, lãnh đạo Công ty chưa đánh giá đúng vai trò của việc kiểm soát, đánh giá hiệu quả công việc với chi trả lương thưởng.
2.4.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc
Nhìn chung, môi trường và điều kiện làm việc của Công ty khá tốt.
Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị máy móc, văn phòng phẩm và Công ty đặc biệt quan tâm tới sức khoẻ của người lao động. Bên cạnh đó, hoạt động văn thể mỹ là một trong những điểm mạnh của Công ty. Không
những tổ chức những giải đấu thể thao và những cuộc thi văn nghệ vào các dịp lễ tết mà hoạt động thể thao được tổ chức thường xuyên vào mỗi buổi chiều sau giờ làm việc nhằm nâng cao sức khoẻ cho nhân viên.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Qua nghiên cứu thực trạng và đánh giá công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh công ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội, có thể thấy: công ty đã tổ chức bộ máy quản trị tương đối tốt và bước đầu đạt được một số thành tựu. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân lực của công ty còn một số hạn chế như :
- Công tác hoạch định nhân lực của Công ty chưa thật sự tốt, chưa dự báo chính xác nhu cầu nhân lực trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong dự báo ngắn hạn.
- Việc tuyển dụng chưa thực sự phổ biến rộng rãi. Một số khâu trong quá trình tuyển dụng còn mang nặng tính hình thức, chưa thực sự khách quan.
- Công tác phân tích công việc đã được thực hiện, tuy nhiên còn mang tính hình thức, chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do đó ảnh hưởng đến các công tác khác trong quản trị nhân lực.
- Công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Chủ yếu là đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng nghiệp vụ, có tính chất giao lưu, trao đổi kinh nghiệm mà chưa tập trung nhiều đến đào tạo dài hạn, chuyên sâu .
- Việc đánh giá xếp loại nhân viên có mặt còn mang tính hình thức, thiếu chính xác do các tiêu chí đánh giá còn chung chung, không mang tính định lượng .Từ đó hiệu quả của chính sách thi đua khen thưởng chưa thực sự tốt làm ảnh hưởng đến nhiệt huyết, tinh thần làm việc của nhân viên .
- Mặc dù công ty đã trả lương đúng chế độ quy định nhưng vẫn còn một số vị trí mang tính bình quân chủ nghĩa, chưa thật sự căn cứ vào hiệu quả công việc, chưa giải quyết được sự bất hợp lý giữ các cá nhân làm nhiều, làm ít, giữa cá nhân làm việc trực tiếp và gián tiếp .
Từ thực trạng trên, chương 3 sẽ đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng quản trị nhân lực cho chi nhánh công ty TNHH MTV Saigontourist tại Hà Nội trong thời gian tới.