Chương 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. Tổng quan thực tiễn về chiến lược nhân lực
1.2.1. Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và
1.2.1.1. Thực tiễn của các doanh nghiệp Mỹ
Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút nguồn lực từ nhiều nơi trên thế giới. Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển. Đối với người Mỹ “Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”. Vì vậy, các tư
tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới, với những nét đặc trưng như sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự;
- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao;
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp;
- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao;
- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên;
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân.
Ngày nay, các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ở Mỹ trong thế kỷ XXI sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng:
- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện.
- Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên.
- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên.
- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện.
Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
1.2.1.2. Thực tiễn của các doanh nghiệp Nhật Bản
Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.
Hệ thống quản trị, phát triển nguồn nhân lực nhật Bản có những đặc điểm sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tốquan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản.
Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Phát triển nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,...
Qua phân tích trên ta thấy quản trị, phát triển nguồn nhân lực của hai nước Mỹ và Nhật Bản theo trường phái, phong cách hoàn toàn trái ngược nhau nhưng nếu
được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hóa thì vẫn thành công. Hiện nay hai trường phái này có xu hướng nhích lại gần nhau. Người Mỹ hiện đại có xu hướng quan tâm hơn đến khía cạnh nhân bản và các giá trị văn hóa tinh thần, gia đình truyền thống; ngược lại, người lao động Nhật đang muốn doanh nghiệp có những biện pháp khuyến khích vật chất, đề cao quyền tự do cá nhân hơn.
Phát triển nguồn nhân lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp để kích thích tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt động làm việc nhóm,…Những công ty thành công hàng đầu của Mỹ lại là những công ty có triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống với mô hình của Nhật Bản. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quan tâm đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc,…
1.2.1.3. Thực tiễn của các doanh nghiệp Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore
có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các nước Phương Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi.
Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp.
1.2.1.4. Thực tiễn Tổng công ty Điện lực Quốc gia Malaysia (TNB):
TNB là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất Malaysia được thành lập năm 1990 theo mô hình doanh nghiệp nhà nước. Năm 2014, TNB có tổng tài sản trên 24,7 tỷ USD, số lao động gần 43.000 người, tổng công suất phát điện 19.200 MW, chiếm trên 61% toàn quốc. Từ năm 1997, TNB hoạt động như một tập đoàn với các công ty con trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện, tư vấn xây dựng công trình điện, giáo dục đào tạo và nghiên cứu ứng dụng giống như mô hình của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay. Hiện trạng về nguồn nhân lực của TNB cho thấy tỷ trọng nhân lực có trình độ ở bậc Đại học ở năm 2014 vào khoảng 24%, công nhân kỹ thuật lành nghề chiếm 43%. Công ty đặt mục tiêu đưa số có trình độ công nhân kỹ thuật lành nghề (tương đương cao đẳng nghề trở lên) có kỹ
năng tốt về kỹ thuật đạt 55% vào năm 2020. Về hoạch định chiến lược, xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực: TNB công bố cam kết đảm bảo để các chương trình giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng được hoạch định và triển khai một cách có hệ thống, tích hợp với phát triển sự nghiệp cá nhân trong toàn Tổng công ty và các công ty, đơn vị thành viên. TNB thể hiện rõ quyết tâm xây dựng một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp có năng lực để thực hiện tầm nhìn trở thành một tập đoàn hàng đầu thế giới về năng lượng. Đầu tư cho giáo dục và đào tạo của TNB rất lớn và có chiến lược rõ ràng: kể từ năm 1970 TNB đã có chương trình gửi sinh viên đi đào tạo bậc Đại học và sau Đại học ở các nước phát triển để tuyển dụng; từ năm 1997 đến 2000 đã đầu tư trên 250 triệu đô-la Mỹ để xây dựng cơ sở vật chất ban đầu cho Trường đại học của mình (Uniten). Đến nay, Uniten đã trở thành trường đại học quốc tế có chất lượng cao ở khu vực, tự cân đối về tài chính nhưng gắn bó mật thiết và hợp tác toàn diện với Tập đoàn trong phát triển nguồn nhân lực.
Về tổ chức và bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh Uniten, TNB còn có một Trung tâm đào tạo trực thuộc được trang bị cơ sở vật chất phù hợp với công nghệ hiện đại đang sử dụng trong thực tế để triển khai đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tổng công ty và các đơn vị. Các cơ sở đào tạo này nằm trong khối quản lý và phát triển nguồn nhân lực cùng với Ban nguồn nhân lực do một Phó Tổng giám đốc Tổng công ty chỉ đạo. Trong quản lý và triển khai phát triển nguồn nhân lực, TNB tổ chức đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên nguồn nhân lực hiện có theo cấp bậc, ngạch bậc với hai nhóm nhân lực chính là: lãnh đạo quản lý và chuyên gia về chuyên môn kỹ thuật. Hoạt động chủ yếu nhất là tổ chức các khoá đào tạo có chứng chỉ bắt buộc của Trung tâm đào tạo trực thuộc. Hàng năm TNB tổ chức đào tạo, bồi dưỡng trên 100 ngàn lượt người ở các vị trí khác nhau trên cơ sở đảm bảo năng lực thực hiện nhiệm vụ. Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng được chia thành các mảng lĩnh vực chính về chuyên môn kỹ thuật như: truyền tải và phân phối điện; trạm điện và hệ thống điều khiển bảo vệ; cơ khí và chế tạo thiết bị điện; thiết bị điện tử và đo lường, điều khiển; thiết bị nguồn điện, vận hành và sửa chữa, bảo
dưỡng nhà máy điện. Đây là những ngành nghề chủ yếu của lực lượng nhân lực kỹ thuật ngành Điện.