Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN
2.6. Đánh giá chung về chiến lược nguồn nhân lực của Công ty
2.6.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.6.2.1. Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chưa linh hoạt, cồng kềnh, chồng chéo, kém năng động.
Nguyên nhân :
- Bộ phận gián tiếp của Công ty (đơn vị cấp 1) còn khá cồng kềnh, số lượng các phòng chức năng tương đối nhiều (12 phòng). Công ty có 10 đơn vị thành viên trực thuộc (đơn vị cấp 2) có trụ sở trên 10 huyện/Thành phố trong tỉnh, dưới đó là các đội, các tổ sản xuất (đơn vị cấp 3) và người lao động.
- Cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của Công ty đã tạo nên biên giới cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc phân cấp và phân công nhiệm vụ giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc. Cấp Công ty hầu như vẫn nắm giữ nhiều quyền, bao việc, nhiều khi
còn can thiệp khá sâu vào công việc nội bộ của các đơn vị, đây là cơ sở cho sự tồn tại của “cơ chế: xin- cho; trình duyệt, thoả thuận,…” trong Công ty, các đơn vị khi cần thì làm tờ trình để xin và khi các đơn vị xin thì Công ty cấp,... do vậy dẫn đến tình trạng các đơn vị thì ỷ lại, chờ đợi vào sự bao cấp và điều tiết của Công ty.
- Việc phân cấp cho các đơn vị trực thuộc tuy đã được mở rộng hơn trước nhưng chưa được rõ ràng, chưa toàn diện và triệt để, do vậy trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh chung từ Công ty đến các đơn vị đã gây ra hiện tượng ở cấp Công ty thì quá tải, gây nên sự chậm trễ trong giải quyết công việc. Các đơn vị thì bị hạn chế không phát huy được tính chủ động và sáng tạo; trách nhiệm thì đổ lỗi cho cấp trên. Đó là một trong những trở lực gây nên sự kém năng động làm cho mô hình tổ chức quản lý hiện tại của Công ty đạt hiệu quả chưa cao.
- Việc thay đổi mô hình quản lý từ các Chi nhánh điện thành các Điện lực trong Công ty đã làm cho cơ cấu bộ máy quản lý gián tiếp trong toàn Công ty đã tăng lên. Theo số liệu đến 31/12/2014, toàn Công ty có 667 lao động, trong đó số lao động quản lý gián tiếp là 156 người (chiếm tỷ lệ 23,38%) tỷ lệ này còn lớn so với qui định (11%- 12%) làm cho chi phí quản lý hàng năm tăng lên đáng kể.
2.6.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực chưa cụ thể, rõ ràng, khoa học và công khai, minh bạch.
Nguyên nhân:
- Qui chế về tuyển dụng người lao động chưa cụ thể, rõ ràng và khoa học, chưa định ra được những qui định về tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ cho từng vị trí công tác, chưa có sự phân tích và mô tả công việc dẫn đến việc tuyển dụng, bố trí và sử dụng đội ngũ cán bộ viên chức và người lao động nhiều khi còn tuỳ tiện, không bố trí theo đúng chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của người lao động, do đó không tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài năng, năng khiếu và khả năng thăng tiến của đội ngũ cán bộ viêc chức, người lao động .
- Công tác tuyển dụng lao động trong Công ty hiện tại hoàn toàn dựa trên cơ sở bằng cấp, còn nặng nề về cảm tính cá nhân, còn dung túng trong những trường hợp thân quen. Nhiều khi việc tuyển dụng lao động còn phụ thuộc nhiều vào sức ép
của cấp trên, quan hệ đối ngoại,…
2.6.2. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả chưa cao, chưa cung cấp đầy đủ những kiến thức khoa học xã hội, pháp luật cho người lao động.
Nguyên nhân:
- Cơ cấu về trình độ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, người lao động trong Công ty chưa cân đối, chưa thực sự gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc tiêu chuẩn qui hoạch, bồi dưỡng, bố trí sử dụng cán bộ. Nội dung chương trình và phương pháp đào tạo bồi dưỡng cán bộ chậm được đổi mới dẫn đến chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ chưa cao.
- Tỷ lệ những người lao động được đào tạo các kiến thức về khoa học kỹ thuật, kinh tế, quản lý,... không thấp, nhưng nói chung trình độ người lao động trong toàn Công ty còn thấp, còn thiếu những kiến thức về nghiệp vụ quản lý, về pháp luật, đặc biệt còn thiếu những kiến thức về quản lý kinh doanh, marketing,...
- Nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ người lao động trong Công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức. Đa số những cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản lý nguồn nhân lực chủ yếu làm việc nhiệt tình, theo kinh nghiệm, theo khả năng sẵn có, họ còn thiếu những kiến thức khoa học về quản lý, đặc biệt là quản lý nguồn nhân lực, nên hiệu quả tác nghiệp chưa cao. Họ cần được tiếp cận, giao lưu học tập, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành ở trong nước cũng như ở nước ngoài, đặc biệt là các nước trong khu vực.
2.6.2.4. Công tác xây dựng các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực đối với từng công việc, từng vị trí chưa rõ ràng, cụ thể, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gặp khó khăn.
Nguyên nhân:
Chưa xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể, chi tiết cho từng vị trí lao động. Dẫn tới có những vị trí không có người đủ năng lực và trình độ theo đòi hỏi của công việc trong khi những vị trí khác thì lại thừa lao động.
2.6.2. 5. Chính sách đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty còn thiếu công bằng, năng về tính cào bằng, chưa phải là công cụ mạnh để thúc đẩy năng suất lao động.
Nguyên nhân:
- Việc tăng, giảm quĩ tiền lương, tiền thưởng của các đơn vị phụ thuộc rất lớn vào doanh thu, vào công tác an toàn lao động của đơn vị đó. Doanh thu của đơn vị lại phụ thuộc vào sản lượng điện thương phẩm, năng xuất lao động, chất lượng công việc và sự cố gắng của mọi người lao động trong đơn vị. Vì vậy, nếu như trong đơn vị chỉ cần một thành viên thiếu ý thức trách nhiệm, gây mất an toàn nguy hiểm đến tính mạng con người sẽ làm ảnh hưởng rât lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến tiền lương của những người lao động khác, những người luôn có cố gắng phấn đấu cho thành tích chung của đơn vị và bản thân họ. Điều đó có thể dẫn đến thái độ tiêu cực trong quá trình làm việc.
- Ngoài ra, Công ty vẫn sử dụng kết quả của công tác đánh giá thành tích của người lao động (bằng phương pháp bình bầu chấm điểm phân loại A, B, C) để tính lương mềm cho người lao động. Điều này là bất hợp lý vì thực chất phương pháp không phản ánh được chất lượng lao động thực tế của mỗi người. Việc chấm ngày công lao động thực tế mới chỉ giải quyết được vấn đề hình thức chứ không đánh giá được chất lượng công việc, dẫn đến tình trạng đội ngũ lao động hành chính chỉ chú ý đến việc đi làm cho đủ ngày công chứ chưa tích cực làm việc.
- Trong quá trình xét duyệt các danh hiệu vẫn còn tồn tại một số hạn chế giữa tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, lao động tiên tiến còn chung chung, chưa có ranh giới phân biệt một cách rõ ràng, ... điều đó dễ gây nên sự mất đoàn kết nội bộ.
Kết luận Chương 2
Trong chương này tác giả đã giới thiệu khái quát chung về Công ty cũng như thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên, cụ thể: Khái quá chung về Công ty Điện lực Hưng Yên như Quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, lĩnh vựng hoạt động; cung cấp kết quả sản
xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm; phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty như cơ cấu nguồn nhân lực, chất lượng nguồn lao động, hoạt động quản lý nguồn nhân lực; công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty; những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực Công ty từ đó đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của chiến lược nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2015-2020 đã được xây dựng.
Tác giả cho rằng đây là những phân tích đánh giá cần thiết về thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 đến năm 2020 ở Chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 3