Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN
2.4. Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty
2.4.1. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 2.4.1.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đảm bảo nhân lực có số lượng, cơ cấu với chất lượng phù hợp với mục tiêu của Công ty và chiến lược kinh doanh là khác biệt hóa và chi phí thấp.
Để thực hiện các mục tiêu trên, phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tình hình mới.
- Thực hiện công tác tuyển dụng đảm bảo chất lượng, đủ số lượng để duy trì thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực của Công ty nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
- Thực hiện đánh giá chính xác, công bằng và tăng cường đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty nhằm thúc đẩy nâng cao năng xuất lao động.
2.4.1.2. Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty
Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện theo các bước sau:
1. Bước 1: Thiết lập sứ mệnh và mục tiêu:
Sứ mệnh của Công ty là phân phối và cung ứng điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Hưng Yên.
Mục tiêu của Công ty là quản lý vận hành an toàn, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho các phụ tải và hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giao.
2. Bước 2: Phân tích môi trường:
- Sử dụng ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.
- Sử dụng ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.
3. Bước 3: Phân tích ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược:
Sử dụng ma trận SWOT để kết hợp điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài của Công ty từ đó hình thành nên các phương án chiến lược kinh doanh của Công ty là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược nguồn nhân lực.
4. Bước 4: Lựa chọn chiến lược:
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình thành để chọn ra chiến lược phù hợp là chiến lược nguồn
nhân lực, nó cũng là chiến lược đáp ứng thay thế cho 2 chiến lược còn lại.
5. Bước 5: Hoạch định các chính sách phát triển nguồn nhân lực:
Sau khi đã lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020.
2.4.1.3. Các chính sách để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của Công ty
Trên cơ sở phân tích ở trên, Công ty đã xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực với một số chính sách chính như sau:
1. Chính sách hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Từ năm 2010 trở lại đây, công tác tổ chức đã được các cấp lãnh đạo trong đặc biệt quan tâm. Việc thành lập mới và phát triển một số đơn vị trực thuộc Công ty (như Phòng Thanh tra bảo vệ pháp chế, Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện) đã cho thấy lực lượng sản xuất trong toàn Công ty đã không ngừng lớn mạnh, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như nhiệm vụ của công tác giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn Công ty.
Công ty đã luôn bám sát với những thay đổi về phân cấp quản lý của Tổng công ty Điện lực miền Bắc, những qui định của Nhà nước, đã thực hiện tăng cường mở rộng phân cấp quản lý, tạo điều kiện phân định rõ trách nhiệm về quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, phù hợp với yêu cầu quản lý trong tình hình mới cũng như tạo quyền chủ động cho các đơn vị để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng của Công ty. Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc hiện đại, văn minh, lịch sự và khoa học.
2. Chính sách tuyển dụng nhân lực:
Công tác tuyển dụng nhân lực trong Công ty được thực hiện trực tiếp tại Công ty, sau đó mới phân bổ về các đơn vị. Trong tuyển dụng Công ty đã rất chú trọng đến việc tuyển dụng lao động là con em CBCNV trong Công ty có đủ tiêu chuẩn vào làm việc, điều này đã tạo lập được niềm tin và bầu không khí phấn khởi, yên tâm công tác của đội ngũ người lao động.
Việc tuyển dụng lao động bổ sung vào các vị trí công tác còn trống do người lao động thuyên chuyển đi nơi khác, do nghỉ chế độ, do phát triển sản xuất...Công ty căn cứ vào kế hoạch lao động tiền lương hàng năm được Tổng Công ty phê duyệt, căn cứ vào tốc độ phát triển phụ tải, kế hoạch sử dụng lao động của các đơn vị và căn cứ vào Định mức lao động để cân đối và thực hiện việc tuyển dụng lao động cho các đơn vị.
Nguồn cung cấp lao động cho Công ty và các đơn vị bao gồm:
- Trong nội bộ Công ty: chủ yếu là những cán bộ được điều chuyển nội bộ giữa các đơn vị trong Công ty do yêu cầu công tác hoặc do nguyện vọng cá nhân,...
- Sinh viên tốt nghiệp các trường đào tạo trong nước, nước ngoài.
- Các cán bộ được tiếp nhận từ các đơn vị ngoài ngành điện.
3. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công ty:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực được áp dụng trong Công ty Điện lực Hưng Yên bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cấp, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, … bằng các hình thức: đào tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn; đào tạo tại chỗ (kèm cặp); nghiên cứu sinh; thực tập sinh; đào tạo tại chức; hội thảo; hội nghị;
đào tạo theo các đề án; tham quan; khảo sát; học tập trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước,...
Căn cứ Qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty, Công ty Điện lực Hưng Yên đã xây dựng Qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình và được ban hành áp dụng trong nội bộ Công ty. Theo Qui chế thì tất cả mọi người lao động làm việc trong Công ty (từ Cơ quan Công ty đến các đơn vị, tổ đội sản xuất,...), tuỳ theo từng chức danh, nhiệm vụ công tác cụ thể được giao, hàng năm bắt buộc phải tham gia học tập, bồi dưỡng nâng cao kiến thức thông qua các khoá đào tạo, bồi dưỡng theo các chuyên đề về chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết và phù hợp với từng thời kỳ theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty.
Công ty đã xác định rõ vai trò, vị trí và tầm quan trọng của người cán bộ quản lý, lãnh đạo trong việc chỉ đạo toàn diện các mặt hoạt động và sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận chức năng để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh chung trong toàn Công ty.
Bảng 2.5: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong nước Danh mục
Năm
2010 2011 2012 2013 2014
Số lớp 6 8 10 11 15
Số lượt người tham gia 85 98 150 192 250
Kính phí (triệu đồng) 70 95 185 250 352
(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty Điện lực Hưng Yên) Từ năm 2010 trở lại đây, Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đã được các cấp lãnh đạo trong Công ty quan tâm rất đúng mức, hàng năm có tới hàng trăm lượt người được theo học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn theo từng lĩnh vực chuyên môn.
Đến nay, Công ty đã cử được 64 cán bộ có trình độ và năng lực đi học lớp đào tạo thạc sỹ hệ thống điện, quản trị kinh doanh, ...
4. Công tác đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty:
Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá người lao động theo hình thức người lao động tự bình bầu và xếp loại lao động theo hạng A (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ), B (Hoàn thành nhiệm vụ), C (không hoàn thành nhiệm vụ) và căn cứ chủ yếu dùng để đánh giá kết quả lao động của CBCNV trong Công ty là số ngày công đi làm thực tế và tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch so với doanh số định mức được giao cho từng đơn vị trực thuộc theo tháng, quí, năm.
Cụ thể:
- Người lao động xếp loại A phải có: > 90% ngày công/tháng.
- Người lao động xếp loại B phải có: từ 75 – 90% ngày công/tháng.
- Người lao động xếp loại C có: < 75 ngày công/tháng.
Hệ số xét thưởng: Loại A = 1,2. Loại B = 1,0. Loại C = 0,8
Nhận thức được vai trò quan trọng của tiền lương, tiền thưởng như là một công cụ để khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, là động lực thúc đẩy người lao động trong Công ty cố gắng phấn đấu nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Công tác tiền lương, tiền thưởng đã được Công ty áp dụng theo các chế độ và chính sách tiền lương, tiền thưởng đúng các qui định hiện hành của Nhà nước, của EVNNPC.
Đặc biệt là tiền thưởng vận hành an toàn trong cơ cấu thu nhập của người lao động, đây là một khoản tiền thưởng bổ sung cho tiền lương và được gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh, khuyến khích động viên tập thể người lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn đảm bảo vận hành an toàn với các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật cao bảo đảm chất lượng điện năng cung cấp. Mặt khác, thưởng vận hành an toàn còn nhằm tăng cường trách nhiệm của người lao động trong sản xuất và cung cấp điện an toàn cho người và thiết bị, kể cả việc đảm bảo an toàn cho người dùng điện. Đối với tập thể tiền thưởng sẽ phần nào gắn kết trách nhiệm của các cá nhân trong đơn vị, vì mục tiêu chung.
Ngoài tiền thưởng vận hành an toàn, Công ty còn áp dụng chế độ thưởng mức bình quân vào các ngày lễ, ngày tết, ngày Quốc khánh, ... nguồn hình thành quĩ khen thưởng là 60% lợi nhuận còn lại sau khi trính đủ các quĩ, 40% còn lại được dành cho quĩ phúc lợi của Công ty. Bên cạnh đó, còn có các mức thưởng cho các cá nhân và tập thể đạt được thành tích lao động giỏi, lao động xuất sắc,... (theo Qui chế thi đua khen thưởng) tính theo năm kế hoạch. Mức thưởng theo từng danh hiệu:
+ Cá nhân đạt lao động tiên tiến: 100.000 đ/ năm 1 người.
+ Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở: 500.000 đ/người.
+ Chiến sỹ thi đua cấp ngành: 800.000 đ/người.
+ Chiến sỹ thi đua toàn quốc: 1.000.000 đ/người.
+ Tập thể lao động tiên tiến: 800.000 đ/ năm.
+ Tập thể lao động xuất sắc: 2.000.000 đ/ năm.
+ Bằng khen Tổng Công ty: 2.000.000 đ/năm
- Phương pháp trả lương theo thời gian tạo ra sự công bằng cho CBCNV, người đi làm đầy đủ sẽ được nhận đủ lương và ngược lại nếu người không đủ ngày công/tháng sẽ không được lĩnh đủ lương.
- Việc Công ty tiến hành trả lương cho CBCNV theo 2 phần: Phần lương cứng và phần lương mềm có một tác dụng rất lớn. Phần lương cứng (mức lương tối thiểu do Nhà nước qui định) giúp cho cuộc sống của người lao động đảm bảo ở mức tối thiểu của xã hội. Còn phần lương mềm được trả theo hiệu quả và thành tích công tác của từng người lao động đã tạo nên thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty Điện lực Hưng Yên tương đối cao so với một số ngành kinh tế, xã hội khác.
2.4.2. Đánh giá chung
Bên cạnh những thành tựu đã được nêu qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm thực hiện chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015, chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty giai đoạn 2016-2020 chủ yếu vẫn dựa trên những nội dung cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2011- 2015 do đó còn nhiều điểm bất hợp lý như:
- Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chưa linh hoạt, cồng kềnh, chồng chéo, kém năng động.
- Công tác tuyển dụng nhân lực chưa cụ thể, rõ ràng, khoa học và công khai, minh bạch.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả chưa cao, chưa cung cấp đầy đủ những kiến thức khoa học xã hội, pháp luật cho người lao động.
- Công tác xây dựng các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực đối với từng công việc, từng vị trí chưa rõ ràng, cụ thể, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gặp khó khăn.
- Chính sách đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty còn thiếu công bằng, năng về tính cào bằng, chưa phải là công cụ mạnh để thúc đẩy năng suất lao động.
Từ những phân tích thực trạng trên đã làm rõ bức tranh toàn cảnh về công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên. Để hoàn
thiện chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2015- 2020 và liên tục nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực, Công ty Điện lực Hưng Yên cần phát huy truyền thống ngành điện, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực của Công ty; tận dụng các lợi thế, những ưu điểm, đồng thời Công ty cũng cần khắc phục những nhược điểm, tồn tại, những khó khăn thách thức đối với Công ty để hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Công ty, sử dụng tốt nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất- kinh doanh của Công ty. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động trong Công ty được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, khơi dậy và động viên tính tích cực của người lao động và lòng trung thành, tận tâm với Công ty.