Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG
2.1. Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH XD - TM Việt Séc
2.2.6. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của công ty
Trong những năm gần đây chất lượng quản trị nguồn nhân lực Công ty được
nâng lên và đạt được nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều mặt, cụ thể:
Một là, quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: Số lượng nhân lực tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động mở rộng mạng lưới sản xuất kinh doanh. Chất lượng ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ của cán bộ công nhân viên được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi, định hình tư duy sản xuất kinh doanh với nhận thức, hiểu biết cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính sách tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện, hàng năm thu hút được nhiều cán bộ trẻ có chất lượng được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí cán bộ tin học đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá công ty, góp phần trẻ hoá và từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Hai là, công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước đầu đã được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và từng đơn vị nói riêng ổn định, từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá, biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả.
Ba là, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực dần được đẩy mạnh: Công tác đào tạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại, chuẩn bị đội ngũ nguồn nhân lực có đủ các tố chất cần thiết đáp ứng cơ chế thị trường.
Bốn là, hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách tiền lương, tiền thưởng từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống cán bộ công nhân viên (cả về vật chất và tinh thần) từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi, được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng của Công ty.
Quản trị nguồn nhân lực đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của người lao động trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của Công ty. Những kết quả đạt được của vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chủ yếu chịu sự tác động của cơ chế điều hành nhân lực.
2.2.6.2. Tồn tại, nguyên nhân a. Tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn bộc lộ không ít những bất cập tồn tại, cụ thể là:
Một là, về công tác lập kế hoạch nhân sự, hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu biên chế trong hệ thống. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực,... còn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứ để định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trước kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh, nguồn vốn,... năm tới). Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình ban lãnh đạo Công ty phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch chưa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố khác như đổi mới công nghệ, thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lực,... chưa có hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực hiện đại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.
Hai là, về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực, nói chung chất lượng nguồn nhân lực đã được nâng cao dần về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học; nhưng vẫn còn tồn tại khá nhiều cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động lớn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại được, nhưng do chính sách xã hội, Công ty chưa thể giải quyết cho thôi việc được.
Ba là, về quản lý, sử dụng cán bộ, quy định về cán bộ chưa hoàn thiện, một số tiêu chuẩn về Đảng viên bắt buộc phải có mới được bổ nhiệm khiến việc sử dụng nhân tài bị hạn chế; chưa có quy trình đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; đánh giá cán bộ còn hình thức, thiếu tiêu chí cũng như công cụ, phương tiện hiện đại; chưa phân tích được công việc và xây dựng bản mô tả công việc để bố trí cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ mới chỉ chú trọng các điều kiện tiêu chuẩn chung; thiếu chính sách, biện pháp cụ thể khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất lượng quản lý, sử dụng cán bộ bị hạn chế.
Bốn là, hoạt động duy trì nguồn nhân lực, việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên tuy đã áp dụng giao khoán và tính điểm nhưng đôi khi vẫn chưa thực sự công bằng mà còn mang tính cá nhân bởi mọi người còn nể nang với những nhận xét chủ quan của người quản lý đội xây lắp. Chưa xây dựng được quy định trả lương riêng cho chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân tài về Công ty. Trong công tác thu hút lao động có nhược điểm là không có hoạt động quảng cáo mang tính hệ thống khoa học để quảng bá thương hiệu công ty, thu hút lao động có chất lượng cao.
Năm là, công tác đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị trong lao động xây dựng vẫn còn là vấn đề đáng được quan tâm.
b. Nguyên nhân
Những nguyên nhân chủ quan:
Nguyên nhân lớn nhất có tính bao trùm là: Công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty còn thiếu một chiến lược tổng thể và phát triển nguồn nhân lực cũng như những chính sách, biện pháp chiến lược đồng bộ. Từ đó thiếu cơ sở định hướng cho các hoạt động chức năng của quản trị nhân lực đạt hiệu quả; khiến các chương trình, kế hoạch, biện pháp trong tổ chức thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các nhà quản trị các cấp còn bị hạn chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.
Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác quản trị nguồn nhân lực: Năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp làm công tác quản trị nhân lực tại phòng tổ chức cán bộ bị hạn chế, đặc biệt hạn chế về tư duy và kiến thức tổng hợp, chủ yếu làm công tác hành chính thuần tuý. Hầu hết cán bộ phòng tổ chức cán bộ không được đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân lực, làm theo kinh nghiệm. Do vậy, chưa thực hiện tốt chức năng tham mưu cho giám đốc trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao.
Do đội ngũ cán bộ công nhân viên được tuyển dụng và đào tạo trong thời kỳ mới thành lập, phân công lao động mang nặng kiểu hành chính, từ đó tác động ảnh hưởng đến việc phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đòi hỏi phải có lộ trình và thời gian mới khắc phục được.
Hiện nay Công ty đã triển khai hệ thống máy tính rộng khắp đến các phòng ban và mới xây dựng được một hệ thống phần mềm quản lý tài chính nhưng module quản lý nguồn nhân lực chưa được xây dựng nên thiếu hệ thống thông tin hiện đại phục vụ công tác quản trị nhân lực đạt hiệu quả.
Những nguyên nhân khách quan:
Quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu còn bất cập, không theo kịp tốc độ trượt giá khiến cho thu nhập lương tối thiểu và thu nhập lương khi nghỉ hưu của người lao động không bảo đảm khiến cho người lao động chưa thực sự yên tâm công tác, có xu hướng di chuyển nơi làm việc nhiều lần để có thu nhập cao hơn và tích luỹ.
Do đặc thù của ngành xây dựng, nên đòi hỏi người công nhân nhất thiết phải là nam giới, có sức khoẻ, phải thực hiện được nghiêm ngặt quy trình làm việc trong
xây dựng. Chính điều này đã tác động đến một số công nhân mới đầu thì rất hăng hái làm việc nhưng sau một thời gian làm việc thường không thích ngành này và có xu thế muốn bỏ việc. Để khắc phục được tình trạng này Công ty phải có những biện pháp tích cực động viên công nhân cả về vật chất và tinh thần, phải đầu tư lớn về thiết bị an toàn, đồng thời phải hướng dẫn cụ thể công việc tránh rủi ro.
Kết luận chương 2
Trong xây dựng kế hoạch lao động trong Công ty cần có quy hoạch và tầm nhìn chiến lược về lực lượng lao động như:
- Các chính sách thu hút lao động chưa đủ sức hấp dẫn người có trình độ cao.
Các chính sách này mới chỉ đề cấp đến vấn đề khuyến khích người tài bằng việc ưu tiên trong tuyển dụng mà thôi. Cần quan tâm nhiều đến yếu tố vật chất, tinh thần, quan niệm giá trị của người lao động, điều kiện công tác để phát huy được trí lực và tâm lực.
- Các chính sách hỗ trợ đào tạo cần quan tâm đến nội dung triển khai của chính sách, chủ động nâng cao chất lượng, số lượng lao động có trình độ kỹ thuật cho phù hợp với điều kiện phát triển của công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tiếp theo. Chính sách đào tạo cần quy định rõ hơn đối tượng và tiêu chuẩn đào tạo; cần quan tâm đúng mức đến đối tượng là công nhân kỹ thuật, vì đây là lực lượng rất quan trọng trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của công ty.
- Lực lượng lao động chính, nhất là công nhân của công ty về ý thức và nhận thức còn chưa cao, đối tượng bỏ việc và nghỉ vô lý do còn chiếm tỷ lệ cao. Công ty cần có chính sách và chế tài hợp lý cũng như chế độ thưởng, phạt rõ ràng nhằm quản lý tốt hơn thời gian lao động của người lao động.
- Cần có chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ quá trình tuyển dụng. Xây dựng chính sách thu hút lao động. Trước hết cần cải thiện điều kiện làm việc, ăn ở, đi lại và chế độ đối với người lao động.
CHƯƠNG 3