Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT SÉC
3.3. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH XD - TM Việt Séc
3.3.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng nhân lực
- Số lượng cán bộ chưa đứng trong hàng ngũ của Đảng.
- Chính sách, biện pháp để khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài cũng như giữ chân nhân viên giỏi.
2. Nội dung giải pháp
a. Bố trí, sử dụng hợp lý nhân lực
Việc bố trí và bố trí lại công việc cho cán bộ công nhân viên trong từng đơn vị là hoạt động thường xuyên trong quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa khả năng của người lao động, bằng cách bố trí nhân lực đúng theo tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp với năng lực, sở trường của mình. Muốn làm được điều này người quản lý nhân lực, bố trí công việc phải luôn nghĩ tới xu hướng phát triển và họ phải hiểu công việc, để từ đó có thể xác định công việc cần phải bố trí và bố trí lại, đòi hỏi người quản lý phải bố trí lại công việc để bố trí lại nhân lực cho phù hợp. Hoặc có những công việc không đòi hỏi tới trình độ chuyên môn cao đối với người lao động như vậy cũng phải bố trí lại công việc, nếu không sẽ gây ra tình trạng công việc bị lãng phí lao động. Theo dõi bảng bậc thợ để thấy được những công việc có bậc thợ cao quá mức yêu cầu để sắp xếp bố trí lại nhân lực cho phù hợp, tránh lãng phí lao động không cần thiết.
Bởi vậy, việc bố trí, quản lý nhân lực phải trên cơ sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ; từ vị trí công việc mà lựa chọn người phù hợp. Muốn thực hiện có hiệu quả nguyên tắc bố trí đúng người, đúng việc cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học, bố trí một cách có hệ
thống nội dung công việc, nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho người lao động trong quá trình làm việc, làm tăng động cơ làm việc, tăng hiệu suất lao động.
b. Luân chuyển cán bộ phù với yêu cầu sử dụng
Việc luân chuyển cán bộ được đặt ra cho phép có sự hài hoà và tương thích giữa công việc và khả năng đối với vị trí công việc được giao, cũng như tạo ra sự phân bổ các nguồn nhân lực từ phòng ban đến các đội xây lắp. Mục đích chính của việc luân chuyển cán bộ là tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện những công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là tăng chất lượng công việc. Luân chuyển cán bộ được chia làm hai loại:
* Luân chuyển đối với cán bộ giữ chức vụ quản lý điều hành nhằm đào tạo, bồi dưỡng, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ trẻ có triển vọng trong quy hoạch, được rèn luyện trong thực tiễn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Muốn công việc này có hiệu quả cần làm một số việc sau:
- Xác định nguyên tắc luân chuyển: bảo đảm dân chủ, công khai, có bước đi vững chắc, không làm theo phong trào; luân chuyển cán bộ phải đúng sở trường, năng lực cán bộ; giải quyết một cách hài hoà, hợp lý mối quan hệ giữa luân chuyển với phát triển tại chỗ, giữa luân chuyển và ổn định đội ngũ cán bộ.
- Xác định những yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển, có nghĩa là phải xây dựng những quy định về luân chuyển cán bộ rõ ràng, cụ thể sát thực tế với cầu chung của cả hệ thống, chẳng hạn: việc luân chuyển cán bộ từ trụ sở chính về các đội xây lắp xác định những tiêu chí gì; luân chuyển giữa các bộ phận tại phòng ban, giữa các đội xây lắp với nhau,...
- Xây dựng chính sách chế độ động viên khích lệ phù hợp. Việc luân chuyển cán bộ có những điểm tốt với cá nhân cũng như tập thể, tuy nhiên do đặc điểm tâm lý, việc luân chuyển nhân sự tác động nhiều đến tâm tư, tình cảm, quyền lợi vật chất, điều kiện làm việc,... nếu không có chính sách động viên khích lệ phù hợp sẽ khó thành công.
* Luân chuyển đối với nhân viên nghiệp vụ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Thực tế có nhiều cán bộ hoàn thiện công việc ở trình độ cao thông qua đào tạo, bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng được luân chuyển làm công việc thích hợp hơn. Ngược lại có người rời ghế nhà trường, có kiến thức về lý luận tốt, nhưng chưa có điều kiện xâm nhập, cọ sát thực tế, chưa tích luỹ được kinh nghiệm để làm tốt công việc được giao có nguyện vọng tiếp cận làm quen với công việc ở các đội xây lắp. Việc luân chuyển này cũng đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của Công ty làm tăng chất lượng công việc.
c. Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực
Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực có tác dụng kích thích mạnh mẽ cán bộ tích cực phấn đấu vươn lên, đồng thời tạo ra và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng. Để thực hiện tốt bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực, trong những năm tới, Công ty cần tập trung triển khai một số nội dung sau:
- Sửa đổi hạ thấp điều kiện (phải là đảng viên) với một số chức danh như:
trưởng phó các phòng ban, đội trưởng đội xây lắp để tận dụng nhân tài. Xây dựng bổ sung hoàn chỉnh tiêu chuẩn các chức danh cán bộ quản lý phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực và công khai hoá các tiêu chuẩn cho toàn thể cán bộ công nhân viên biết. Đồng thời xây dựng bổ sung hoàn chỉnh quy trình bổ nhiệm cán bộ nhằm tạo ra tính đồng bộ triển khai có hiệu quả công tác bổ nhiệm cán bộ.
- Đề xuất hệ thống tiêu chí, phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý phù hợp thực tiễn, cụ thể như sau:
* Phó giám đốc:
+ Có phẩm chất đạo đức tốt, tận tâm với đơn vị, nắm vững các quan điểm kinh tế của đảng, các chế độ chính sách, pháp luật của Nhà nước và biết vận dụng sáng tạo vào thực tế, tôn trọng quyền làm chủ tập thể của quần chúng, sống giản dị được quần chúng tín nhiệm.
+ Am hiểu lĩnh vực chuyên ngành hoạt động của Công ty và hiểu sâu lĩnh vực mình phụ trách, có khả năng nghiên cứu, tổng hợp và giải quyết tốt chuyên môn nghiệp vụ mình phụ trách.
+ Đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành mỏ, riêng phó giám đốc phụ trách kỹ thuật phải có trình độ trên đại học.
+ Có trình độ lý luận chính trị từ cao cấp trở lên.
+ Có trình độ ngoại ngữ: Anh văn bằng C, biết sử dụng máy vi tính.
+ Đã có kinh nghiệm trong công tác lãnh đạo sản xuất.
+ Có sức khoẻ tốt, tuổi đời dưới 50.
* Kế toán trưởng:
+ Phẩm chất đạo đức: phải liêm khiết, trung thực, có ý thức chấp hành và đấu tranh bảo vệ nguyên tắc, chính sách, chế độ kinh tế tài chính và luật pháp nhà nước.
+ Có trình độ tổng hợp, khả năng nghiên cứu về đề xuất biện pháp giải quyết những vấn đề về lĩnh vực tài chính, kế toán thống kê của Công ty.
+ Hiểu về dây chuyền công nghệ trong chuyên ngành mỏ.
+ Tốt nghiệp đại học chuyên ngành tài chính kế toán.
+ Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên.
+ Trình độ ngoại ngữ: Anh văn C,biết sử dụng máy vi tính.
+ Có thời gian làm công tác kế toán ở cơ sở ít nhất 5 năm, đã có kinh nghiệm làm kế toán trưởng, đã qua lớp bồi dưỡng kế toán trưởng do Bộ Tài chính tổ chức và được cấp giấy chứng nhận.
+ Có sức khoẻ tốt, tuổi đời dưới 50.
* Các trưởng phòng của Công ty:
+ Có phẩm chất đạo đức tốt, tận tâm với đơn vị, nắm vững các chế độ chính sách, pháp luật của Nhà nước và biết vận dụng trong điều kiện cụ thể của Công ty.
+ Có kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật, nghiệp vụ do phòng phụ trách, có khả năng nghiên cứu, tổng hợp, đề xuất biện pháp giúp Giám đốc giải quyết các vấn đề chuyên môn của phòng mình.
+ Đã tốt nghiệp đại học kỹ thuật hoặc nghiệp vụ chuyên ngành phụ trách.
+ Đối với phòng kỹ thuật yêu cầu trình độ kỹ thuật trên đại học.
+ Ngoại ngữ yêu cầu trình độ giao tiếp được tiếng Anh (trình độ C), sử dụng thành thạo máy vi tính.
+ Đã có kinh nghiệm công tác ở cơ sở sản xuất ít nhất 3 năm, hoàn thành tốt nhiệm vụ.
+ Có sức khoẻ tốt, tuổi đời dưới 50.
* Lãnh đạo các đội xây lắp:
+ Có phẩm chất đạo đức tốt, tận tâm với đơn vị, nắm vững các chế độ chính sách, pháp luật của Nhà nước và biết vận dụng trong điều kiện cụ thể của Công ty, tôn trọng quyền làm chủ tập thể của quần chúng, sống giản dị được quần chúng tín nhiệm.
+ Am hiểu sâu sắc chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ thuộc đội xây lắp mình phụ trách. Yêu cầu có bằng đại học kỹ thuật thuộc chuyên ngành hoạt động của đội xây lắp và biết sử dụng máy vi tính.
+ Trình độ ngoại ngữ Anh B trở lên.
+ Đã có kinh nghiệm thực tế ở cơ sở xây lắp từ 3 năm trở lên.
+ Có sức khoẻ tốt, tuổi đời dưới 50.
Mặt khác khi xem xét bổ nhiệm cán bộ, ngoài việc đánh giá các điều kiện trên, nhất thiết phải đánh giá năng lực cán bộ bảo đảm chính xác, khách quan, toàn diện. Đánh giá đúng năng lực cán bộ là cơ sở để xem xét bổ nhiệm cán bộ đúng năng lực. Nếu đánh giá không chính xác, không đúng sẽ dẫn đến việc sử dụng cán bộ không đúng khả năng hoặc bỏ qua cán bộ thực sự có khả năng; điều đó đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo ra sự trì trệ cho cán bộ. Do đó, việc đánh giá năng lực cán bộ để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
- Chú trọng bổ nhiệm những cán bộ trẻ được đào tạo có hệ thống, nắm vững công việc, nắm vững công nghệ thông tin hiện đại, thành thạo ngoại ngữ, có tư duy tổng hợp, tư duy năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và tận tâm, trung thành với công ty. Đây là nhân tố quan trọng thúc đẩy nhanh tiến trình trẻ hoá và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng và đội ngũ cán bộ công nhân viên nói chung thích ứng với cạnh tranh và hội nhập.
- Xây dựng quy định thi tuyển bổ nhiệm các chức danh cán bộ quản lý và sớm triển khai tổ chức thực hiện để mở rộng đối tượng lựa chọn (trong nội bộ công ty và cả bên ngoài) bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng cấp phòng ban và cấp lãnh
đạo quản lý tại các đội xây lắp thông qua việc thông báo công khai. Phương pháp này có ưu điểm: Nếu được triển khai một cách nhất quán thì động viên được nhiều người vươn tới tiêu chuẩn, yêu cầu của chức vụ mới, tạo điều kiện cho nhiều người có cơ hội thăng tiến một cách công khai và bình đẳng; tạo cơ hội có thể lựa chọn được “người giỏi nhất trong số những người giỏi”, chấm dứt tình trạng một vị trí có một ứng viên duy nhất, không có sự lựa chọn nào khác; tạo ra sự công bằng trong đánh giá, bổ. nhiệm nhân sự, không mắc phải những định kiến thuộc về lịch sử của ứng viên; tạo cho người được bổ nhiệm sự vinh dự, tự hào chiến thắng trong cuộc thi, từ đó xác định làm việc tốt hơn để giữ sự tín nhiệm đó.
3. Điều kiện để thực hiện giải pháp
- Nguồn lực của Công ty phải đủ về chất và lượng, để từ đó có thể lựa chọn các tiêu chí sử dụng nguồn lực sắp xếp các vi trí phù hợp.
- Đòi hỏi phòng quản lý nhân sự phải có chuyên môn nghiệp vụ cao để tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ, luân chuyển cán bộ cho hợp lý.
4. Dự tính hiệu quả mang lại
- Việc bố trí và bố trí lại công việc cho cán bộ công nhân viên, phát huy tối đa khả năng của người lao động.
- Theo dõi bảng bậc thợ để thấy được những công việc có bậc thợ cao quá mức yêu cầu để sắp xếp bố trí lại tránh được lãng phí lao động không cần thiết.
- Việc luân chuyển, bổ nhiệm cũng đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của Công ty làm tăng chất lượng công việc.