Chương 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược sản phẩm của tổng quan thực tiễn
1.1.3. Các mô hình xây dựng chiến lược
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến.
1.1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường
+ Mô hình PEST - Mô hình phân tích môi trường chung (xem hình 1.1)
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST - Yếu tố chính trị (Political):
Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp.
- Yếu tố tinh tế (Economic):
Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;
GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
- Yếu tố xã hội (Social):
Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhan của các yếu tố môi trường đến một tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai.
+ Mô hình năm lực lương cạnh tranh của Michael Porter - Mô hình phân tích môi trường ngành.
Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh
Chính trị
Xã hội
Kinh tế Công
nghệ Môi
trường
tranh trục tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua.
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối.
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược lại.
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá từ thị trường
của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng.
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng hoặc và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua các yếu tố:
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương + Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm + Chi phí rời cuộc lớn
Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt lửa trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của trình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực trong cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.
+ Chu kỳ sống của ngành
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu.
Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.
+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
Hình 1.2: Chu kỳ sống của ngành Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm một số đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới.
+ Cạnh tranh quốc tế
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
Mới nổi Tăng trưởng bão hoà Giảm sút Doanh
số
Thời gian
Giai đoạn 4. Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Doanh số giảm + Lợi nhuận thấp nhất
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan về ngành, từng doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt; tận dụng cơ hội của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
+ Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter - Mô hình đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
Hình 1.3: Chuỗi giá trị
Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mô hình này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.
Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng
Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng Hoạt động
trợ giúp
Hoạt động trực tiếp
- Hoạt động trực tiếp: Là những hoạt động tác động trực tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
- Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ - Tính hiệu quả của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu
+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
- Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
- Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất
- Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
- Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm + Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
- Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ - Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào:
- Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn thị trường phù hợp
- Khuyến mại, quảng cáo
- Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối
- Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng + Dịch vụ khách hàng:
- Các dịch vụ sau bán hàng - Dịch vụ hướng dẫn khách hàng
- Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế Hoạt động trợ giúp:
Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao.
Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp.
- Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên
- Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp + Phát triển công nghệ
- Hoạt động nghiên cứu và triển khai
- Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác - Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác
- Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật - Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp
+ Mua hàng:
- Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng.
- Quy trình mua bán vật tư, thiết bị
- Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những mối đe doạ tiềm tàng.
Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp - Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng như vốn hoạt động.
- Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định
Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này. Qua phân tích chuỗi giá trị nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ bản - những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
* Mô hình 7S của Mc Kinsey - Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Hình 1.4: Mô hình 7S của Mckinsey - Cơ cấu tổ chức (Structure):
- Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.
- Chiến lược (Strateg):
Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?
cạnh tranh như thế nào?
Giá trị chung Cơ cấu tổchức
Chiến lược
Phong cách
Kỹ năng Hệ
thống
Nhân viên
- Kỹ năng (Skzl1s):
Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện công việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trình độ vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ năng của ứng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể.
- Nhân viên (Staff):
Số lượng và chất lượng nhân viên - Phong cách (Style):
Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể mênh trong cách thức sử dụng quyền lực.
- Hệ thống (System):
Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dựng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh.
- Giá trị chuỗi (Shared value):
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp... Càng này văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên quan trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động của doanh nghiệp.
* Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh + Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây là nhưng nguồn lực được sử dụng trong quá ình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
+ Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau.
+ Lợi thế cạnh tranh (xem hình 1.5)
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh nghiệp.
Hình 1.5: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào?
Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
1.1.2.3. Mô hình tổng hợp-phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức đến tù môi trường bên ngoài dựa vào mối quan
Nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh Nguồn lực
chính Yếu tố thành công
cơ bản