CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp
1.2.1 Doanh nghiệp nước ngoài
1.2.1.1 Công ty tư vấn marketing trực tuyến Ciplex
Ilya Pozin là nhà sáng lập Công ty tư vấn marketing trực tuyến Ciplex. Tại thời kỳ khó khăn, ông đã thuê một giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm để lèo lái Công ty. Pozin đã nghĩ rằng, trong tình trạng thiếu thốn tài chính trầm trọng, tinh thần làm việc của nhân viên Công ty khó mà lạc quan. Tuy nhiên, Josh - vị CEO dày dặn kinh nghiệm đã làm được điều kỳ diệu. Không những tái cấu trúc lại văn hóa Công ty, ông còn tạo ra một đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ, say mê vì sự phát triển chung của Công ty. Dưới đây là những kinh nghiệm mà CEO của Công ty đã áp dụng:
Tạo động lực bằng các yếu tố kích thích tinh thần:
Không tiếc những lời khen: Khen ngợi chính là hoạt động công nhận thành tích, khích lệ động viên người lao động. Khi được khen ngợi, đặc biệt là nhận được lời khen của lãnh đạo trước nhiều người, sẽ có tác động mạnh mẽ đến tinh thần người lao động, khiến người lao động có động lực làm việc hơn.
Trao quyền chủ động cho nhân viên: hoạt động này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sự chủ động, sáng tạo của mình. Càng nắm nhiều quyền chủ động, càng chịu nhiều trách nhiệm khiến nhân viên tự giác làm việc chăm chỉ để chứng tỏ năng lực bản thân trong công việc.
Khuyến khích cùng tham gia đóng góp ý kiến: Thay việc đưa ra quyết định và yêu cầu nhân viên thực hiện bằng việc đưa ra câu hỏi: "Anh/ chị thấy sao nếu chúng ta làm thế này?" để tìm được quyết định tối ưu. Điều này khiến cho nhân viên cảm thấy được sự coi trọng, đồng thời kích thích sự sáng tạo, chủ động trong công việc của nhân viên.
Không chỉ trích hay bắt bẻ: thay vào đó là các câu hỏi:” Đây có phải là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này hay chưa? Bạn có ý kiến nào khác không?" Sau đó hãy cùng nhân viên thảo luận thẳng thắn để tìm ra cái chưa đúng, đóng góp và hoàn thiện giải pháp. Việc chỉ trích hay bắt bẻ không những làm công việc trì trệ mà còn làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
Mời nhân viên ăn trưa: Vị CEO của công ty bằng cách lần lượt mời nhân viên ra ngoài ăn trưa, đã đem đến niềm, vui và sự bất ngờ cho mọi người trong Công ty.
Đây là một hoạt động xây dựng văn hóa công ty rất có hiệu quả, ông đã dùng cách đơn giản này để chứng tỏ với nhân viên rằng ông luôn quan tâm đến họ và đánh giá cao đóng góp của họ trong công việc.
Công tác xây dựng uy tín, văn hóa công ty: Công ty thường xuyên tổ chức những sự kiện như tiệc sinh nhật tập thể, dã ngoại... để nhắc nhở toàn thể Công ty rằng “Tất cả chúng ta là một tập thể đoàn kết”. Tổ chức tiệc mừng khi Công ty đạt doanh số cao, có lãi để gửi lời cám ơn đến tất cả nhân viên đã lao động chăm chỉ để đem đến thành tựu cho Công ty. Bằng hành động đó, ban lãnh đạo công ty đã cho mọi người thấy công ty luôn công nhận những gì nhân viên cống hiến cho Công ty.
Ngược lại, khi công ty lâm vào tình cảnh khó khăn cũng luôn chia sẻ một cách thẳng thắn và minh bạch để nhân viên biết rõ tình hình và nỗ lực nâng cao năng suất.
Tạo động lực bằng các yếu tố kích thích vật chất:
Công nhận và tặng thưởng: Chỉ bằng vài hoạt động như: Thông báo với mọi người về thành tích của nhân viên xuất sắc nhất tháng, tặng thưởng, tổ chức các
cuộc thi nho nhỏ với phần thưởng ít tốn kém như một bữa tối, phiếu spa, vé xem phim, cúp lưu niệm...
1.2.1.2 Nhà máy cán thép ThyssenKrupp (Đức)
Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động mà ông giám đốc nhà máy đã áp dụng là:
Tạo động lực bằng các yếu tố kích thích vật chất:
Chế độ lương thưởng: Với công nhân làm những công việc khác nhau, giám đốc áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Tránh hiện tượng người làm ít và người làm nhiều vẫn hưởng lương như nhau. Việc làm này như một sự công nhận năng lực của người lao động, và kích thích sự phấn đấu vươn lên của họ để đạt được mức lương, thưởng xứng đáng.
Tạo động lực bằng các yếu tố kích thích tinh thần:
Việc bố trí, sắp xếp công việc: Với những người có năng lực khác nhau, giám đốc có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Ông luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Ông còn cho rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản phẩm nhiều.
Xây dựng uy tín và văn hóa doanh nghiệp: Vị giám đốc nhà máy quy định năm nào cũng họp hội nghị công nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn
cơm với nhau, tâm sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Uỷ ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Uỷ ban công nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viên. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh chấp.
Uỷ ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ lao động, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật.
Do ông giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên, việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức.