PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
1.5. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệgiữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Sựthay đổi đó là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.
Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chếbiến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng... đãứng
Đại học Kinh tế Huế
dụng BSC trong quản lý doanh nghiệp. Và thực tế đã chứng minh BSC đã trở thành công cụ giúp các công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăngtrầm của nền kinh kế.Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn rất mơ hồ về Thẻ điểm. Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng… Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệkhách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quảchỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quảvà trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệthống quản lý hiện đại như Thẻ điểm cân bằng sẽngày càng trở nên phổbiến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước.
Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổchức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từdựán xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây là một sốbài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằngởViệt Nam.
1. Sựcam kết và hiểu biết vềBSC của lãnhđạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện kiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác bộphận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụcủa họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dựán gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo
Đại học Kinh tế Huế
trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sựcam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từhiểu biết của lãnh đạo vềBSC và hiểu rõ tại sao họcần nó. Khi thực sựhiểu biết vềBSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dựán. Sẽlà sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sựhoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
2. Bắt đầu từchiến lược kinh doanh
BSC là một hệthống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kếvới trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu.
Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họhoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
3. Phát triển kếhoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉtiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp
Đại học Kinh tế Huế
không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổnguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã khôngđầu tư nỗlực đúng mức vào phần sau này.
Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
4. Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từcông cụquản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụquản lý tác nghiệp truyền thống.
Hậu quả là có thểlàm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sựsáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thểtập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sựgiúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽphải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sựsáng tạo, không bịbó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
5. Hệthống theo dõi kết quảthực hiện
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉlà một phần của công việc. ĐểBSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệthống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thểxây dựng đểnhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập sốliệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủcông (xây dựng dựa trên các công cụbảng tính như Excel, nhập liệu định kỳtùy theo chỉ tiêu–ví dụ
Đại học Kinh tế Huế
doanh thu có thểnhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệthống tự động tính toán kết quảhoàn thành chỉtiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thểxây dựng dashboard thểhiện những kết quảchỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồthị, hìnhảnh trực quan. Dashboard có thểxây dựng một cách thủ công nhưng một hệthống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽhữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thểtrình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online đểcác cán bộlãnhđạo, quản lý có thểtheo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứlúc nào, từbất cứ đâu.
6. Hệthống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ứng dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lược. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụvô cùng quan trọng để hướng sựnỗlực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Đại học Kinh tế Huế