CHƯƠNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.4. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
1.4.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
1.4.2.2. Dự đoán cầu dài hạn
Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lƣợng và chất lƣợng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật công nghệ, tác động của môi trường.. để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.
Có nhiều phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn:
Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lƣợng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lƣợng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ đƣợc tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lƣợng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần đƣợc thu hút và bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục tồn tại này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đƣa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.
Phương pháp ước lượng trung bình
Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức thời kỳ trước.
Theo phương pháp này việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập. Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu quá khứ nên khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng tới cầu nhân lực của tổ chức.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất một đơn vị sản lƣợng tính theo giờ nhân với tổng sản lƣợng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta đƣợc cầu lao động năm kế hoạch.
Công thức:
T t
DQ (1.3)
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lƣợng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lƣợng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Phương pháp dự đoán xu hướng
Nội dung của phương pháp này là căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt đƣợc của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch nhƣ: số lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh số bán ra, ƣớc tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức .v.v..so với thời kỳ hiện tại, ƣớc tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số nhƣ: doanh số bán ra, sản lƣợng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động, số học sinh sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời gian thu thập đƣợc số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời
kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.
Phương pháp chuyên gia
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của các cá nhân nhƣ giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá nhân lực dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt đƣợc kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ƣớc lƣợng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ƣớc tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức. Có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:
+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến
+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực, khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
+ Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lƣc của tổ chức là kết quả nhất trí cao nhất của các chuyên gia.
Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh đƣợc những hạn chế (nhƣ nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm.