CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CĐXD SỐ 1
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
3.3.1. Nâng cao nhận thức về vai trò hoạch định nguồn nhân lực cho các nhà quản lý thuộc trường CĐXD số 1.
Các nhà quản lý là những người có vai trò quyết định trong một tổ chức và trong công tác nhân sự. Nâng cao nhận thức cho các nhà quản lý trong công tác quản trị nhân sự nói chung và trong công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng có ý nghĩa rất quan trọng. Khi đã nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự và công tác hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản lý sẽ có những động thái tích cực và đúng đắn trong phong cách quản lý cũng nhƣ việc lên các kế hoạch, ra quyết định. Theo thuyết Y, khi cách nhìn nhận đánh giá con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Muốn tham gia các công việc chung, có những khả năng tiềm ẩn cần đƣợc khai thác. Khi đó phương pháp quản lý là phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Từ đó sẽ tác động khiến nhân viên cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tối đa tiềm năng sẵn có của mình. Thực tế hiện nay tại trường CĐXD số 1, tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa đƣợc đánh giá đúng mức. Lãnh đạo tham
gia quá sâu vào công tác quản trị nhân sự, nhân viên bị động, thực hiện theo mệnh lệnh cấp trên, chứ chƣa chủ động trong công việc, đƣa ra kế hoạch, phương án tham mưu cho lãnh đạo. Khi lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác này sẽ có những chuyển biến mạnh mẽ trong hoạt động của trường:
- Bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Phát huy năng lực làm việc của người lao động.
- Tạo tâm lý làm việc tích cực, gắn bó với tập thể với nhà trường.
- Là nền tảng, cơ sở để thực hiện các hoạt động khác.
3.3.2. Thực hiện thiết kế và phân tích công việc
Thực tế hiện nay việc xác định yêu cầu đối với từng vị trí công việc mang tính chất chung chung, định tính. Đối với giảng viên đã có quy định về định mức công tác giảng dạy rõ ràng dựa theo quy định của Bộ Giáo dục và đào tạo. Nhƣng đối với khối phòng ban thì không có hệ thống tiêu chuẩn công việc cụ thể với từng vị trí chức danh công việc. Chính vì vậy, cần xây dựng được Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc với người thực hiện và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Phụ lục3.1, 3.2).
Bản mô tả công việc xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trƣng về tinh thần và thể lực, các yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc.
Khi đã xây dựng đƣợc đầy đủ các văn bản này sẽ có vai trò rất quan trọng trong các công tác:
- Lên các kế hoạch, yêu cầu đối với người tuyển dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng.
- Là cơ sở quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc
- Là cơ sở quan trọng để thực thi các chế độ lương, thưởng, kỷ luật..
3.3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó.
Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp người quản lý có thể đƣa ra các quyết định quan trọng về nhân sự. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có thể biết đƣợc khả năng hoàn thành công việc của nhân viên đến đâu, đối chiếu với các mục tiêu đề ra trong tương lai, từ đó hoạch định đƣợc số lao động nhƣ số lƣợng lao động cần thiết tuyển mới, điều động hoặc cắt giảm nhân lực. Khi mở rộng quy mô đào tạo, thông qua việc đánh giá thực hiện công việc với 2 nhóm lao động chính là Nhân viên và Giảng viên để đƣa ra các quyết định nhƣ: tuyển thêm nhân viên hay các nhân viên cũ làm thêm giờ; tuyển vào biên chế những công việc nào, thuê khoán bên ngoài những công việc nào. Ví dụ nhƣ công tác bảo vệ, phục vụ không nhất thiết phải tuyển vào biên chế mà có thể thuê hợp đồng công việc với các công ty khác. Đối với đội ngũ giảng viên, khi quy mô đào tạo tăng, qua đánh giá thực hiện công việc có thể hợp đồng giảng dạy bên ngoài định mức với chính giáo viên trong trường. Hoặc thuê giáo viên thỉnh giảng chứ không nhất
nhƣ Kỹ thuật Hạ tầng đô thị, Tài chính Ngân hàng, lƣợng sinh viên ít, nếu tuyển mới giáo viên nhiều sẽ gây ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu giáo viên, tăng chi phí đối với nhà trường. Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho công tác đề bạt, phát triển, luân chuyển cán bộ đƣợc thực hiện một cách đúng đắn.
Việc đánh giá thực hiện công việc cần thực hiện chi tiết đối với từng chức danh công việc và có sự khác nhau giữa khối giáo viên, giảng viên và cán bộ phòng ban vì đặc thù công việc khác nhau. Đối với phòng ban có thể đánh giá thực hiện công việc dựa trên bản tiêu chuẩn công việc (phụ lục 3.2) hoặc phương pháp thang điểm (phu lục 3.3). Còn đối với giáo viên việc đánh giá có thể thông qua việc trưởng bộ môn, hội đồng nhà trường đi dự giờ các tiết giảng, thông qua tỷ lệ học sinh có điểm khá, giỏi ở các môn học, thông qua tỷ lệ học sinh thi lại, thông qua phiếu thăm dò học sinh, sinh viên. Khi cần có thể phối hợp các phương pháp để có kết luận đánh giá chính xác nhất vì mỗi phương pháp có những ưu điểm và hạn chế riêng.
Khi đánh giá cần quan tâm đến ý kiến phản hồi của cấp dưới để việc đánh giá đƣợc khách quan, chính xác, có sức thuyết phục.
3.3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể tồn tại và phát triển.
Đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng và cần đƣợc quan tâm trong tổ chức vì đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức trong hiện tại và tương lai, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Chất lượng người lao động nâng lên thì khả năng đáp ứng đƣợc công việc cũng tăng lên.
Đối với nhà trường hiện nay, công tác đào tạo và phát triển đang dần đƣợc quan tâm nhƣng cần quan tâm hơn nữa.
Để động viên giáo viên học tập nâng cao trình độ, nhà trường đã đưa ra các chính sách
+ Học cao học nếu có thời gian công tác từ 10 năm tại trường trở lên sẽ hỗ trợ 100% tiền học phí, hỗ trợ 1.500.000đ làm luận văn tốt nghiệp. Sau khi tốt nghiệp phải cam kết làm việc tại trường tối thiểu 10 năm.
+ Học cao học nếu có thời gian công tác dưới 10 năm tại trường sẽ hỗ trợ 50% tiền học phí, hỗ trợ 1.500.000đ làm luận văn tốt nghiệp. Sau khi tốt nghiệp phải cam kết làm việc tại trường tối thiểu 10 năm.
+ Nghiên cứu sinh nếu có thời gian công tác từ 10 năm tại trường trở lên sẽ hỗ trợ 100% tiền học phí, 10.000.000đ làm thí nghiệm, 3.000.000đ làm luận văn tốt nghiệp. Sau khi tốt nghiệp phải cam kết làm việc tại trường tối thiểu 10 năm.
+ Nghiên cứu sinh nếu có thời gian công tác dưới 10 năm tại trường sẽ hỗ trợ 50% tiền học phí, hỗ trợ 5.000.000đ làm thí nghiệm, 1.500.000đ làm luận văn tốt nghiệp. Sau khi tốt nghiệp phải cam kết làm việc tại trường tối thiểu 10 năm.
Ngoài ra còn đƣợc trừ 50% khối lƣợng tiêu chuẩn.
Với chính sách nhƣ vậy, mặc dù đã tạo điều kiện cho giảng viên nhƣng thời gian cam kết tương đối dài, thủ tục khi chuyển công tác rất phức tạp nên ít giảng viên đi học theo quyết định của nhà trường mà thường là tự túc kinh phí. Việc trừ 50% khối lượng tiêu chuẩn nhưng lại trừ 50% thưởng. Như vậy tạo tâm lý ức chế với những người đi học nhưng vẫn hoàn thành vượt mức khối lượng đã giao. Vì vậy nhà trường cần nghiên cứu, thay đổi chính sách để khuyến khích đƣợc giảng viên học tập, nâng cao trình độ. Sau khi học tập
bổ nhiệm, xét lên lương sớm… mới khuyến khích được cán bộ giảng viên học tập nâng cao trình độ.
Có những chính sách khuyến khích để giáo viên tích cực học tập hoàn thiện kiến thức để chuyển ngạch giảng viên.
Bên cạnh việc việc nghiên cứu sinh trong nước, nhà trường cần có chính sách cụ thể, rõ ràng với những nghiên cứu sinh ở nước ngoài.
Ngoài ra cũng cần tạo điều kiện cho giảng viên nghiên cứu khoa học.
Công tác nghiên cứu khoa học là nhiệm quan trọng của giảng viên, chiếm 500 giờ trong tiêu chuẩn giảng viên. Tuy nhiên công tác này trong nhà trường cũng chưa được chú trọng đúng mức. Việc nghiên cứu khoa học mang tính hình thức, chƣa có chế độ khuyến khích, tạo điều kiện để giảng viên nghiên cứu khoa học.
Ngoài ra cần tạo điều kiện cho giảng viên đi thăm quan, tham gia hội thảo về các lĩnh vực chuyên môn để cập nhật kiến thức thực tế, trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia trong các lĩnh vực.
3.3.5. Chế độ lương, các khuyến khích tài chính và phi tài chính
Là một đơn vị sự nghiệp hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước. Bên cạnh đó nhà trường cũng có một phần kinh phí từ các nguồn thu khác của Nhà trường. Khoản thu nhập chính của cán bộ giáo viên là lương từ Ngân sách theo hệ thống thang bảng lương Nhà nước quy định. Ngoài ra hàng tháng còn có khoản thu nhập gọi là “ Thu nhập tăng thêm do tăng năng suất”. Khoản thu nhập này không rõ là lương hay thưởng. Vì nếu là hệ số lương của nhà trường thì được phân phối theo hệ số lương của nhà nước và khoản thu nhập được hưởng đều đặn hàng tháng. Nhưng nếu cán bộ giáo viên chỉ đủ giờ hoặc vượt giờ dưới 15% trong tháng lại không được hưởng khoản thu nhập này. Nếu là thưởng thì phải dựa theo năng suất khối lượng công việc, và mọi người lao động cùng hoàn thành khối lượng như nhau phải có mức thưởng bằng nhau.
Nhưng người nào có thâm niên làm việc, hệ số lương cao lại được thưởng cao hơn. Đây là một bất hợp lý của nhà trường và gây nên bất bình trong giáo viên, đặc biệt là giáo viên trẻ. Vì vậy nhà trường cần thay đổi cách phân phối khoản thu nhập này, tách biệt rõ lương và thưởng. Dựa vào quỹ lương hàng năm, có thể tính ra một hệ số ổn định gọi là hệ số lương của trường.
Việc tính lương của cán bộ, giảng viên có thể được tính theo công thức:
Lương = (MTLTT x (1 + H NB)) x (H CB + H CV).
Trong đó: MTLTT: Mức tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định.
H NB : Hệ số lương nội bộ của trường.
H CB : Hệ số lương cấp bậc theo quy định của Nhà nước.
H CV: Hệ số phụ cấp chức vụ theo quy định của Nhà nước.
Bên cạnh tiền lương là khoản tiền thưởng do hoàn thành tốt và vượt mức công việc. Thông thường, để thưởng thực sự phát huy vai trò thì thưởng chỉ nên từ 20% đến 50% so với tiền lương. Tuỳ kinh phí của nhà trường có thể xây dựng mức thưởng dựa trên mức độ hoàn thành vượt mức kế hoạch.
Bảng 3.5: Mức thưởng theo mức độ hoàn thành công việc TT Mức hoàn thành công việc Mức thưởng
1 A 1.000.000 đ
2 B 800 000 đ
3 C 500 000đ
Bảng 3.6: Phân loại mức hoàn thành công việc TT Mức hoàn
thành công việc
Tiêu chuẩn
Cán bộ Giáo viên
1 A 28 - 30 điểm Không vi phạm quy chế nội
định mức tiêu chuẩn trở lên
2 B 25 – 27 điểm
Không vi phạm quy chế nội bộ, khối lƣợng đạt 110% - 115% định mức tiêu chuẩn
3 C 22 – 24 điểm
Không vi phạm quy chế nội bộ, khối lƣợng đạt 105%- 110% định mức tiêu chuẩn
Đơn giá vƣợt giờ còn thấp, ít thay đổi, sự thay đổi với mức độ thấp, không cân xứng với tốc độ tăng của mức tiền lương tối thiểu, tốc độ trượt giá, lạm phát dẫn đến tâm lý giáo viên chỉ nhận đủ giờ tiêu chuẩn để đủ thưởng, không nhận thêm khối lƣợng. Vì vậy, cần thay đổi đơn giá vƣợt giờ để khuyến khích giảng viên đảm nhận thêm khối lƣợng, sẽ giảm đƣợc sức ép đối với việc tuyển dụng mới và thuê các giáo viên thỉnh giảng.
Bên cạnh các khuyến khích tài chính cần chú ý đến những khuyến khích phi tài chính nhƣ tạo hứng thú trong công việc, cơ hội đƣợc cấp trên nhận biết và cơ hội thăng tiến. Tạo điều kiện làm việc thoải mái, linh hoạt trong giờ dạy. Khi giáo viên bận việc có thể linh hoạt cho học sinh nghỉ và dạy bù sau. Tránh tình trạng cứng nhắc về giờ giấc, gây sự gò bó cho giáo viên.
Bên cạnh đó cần có quy định rõ ràng về kỷ luật lao động và vi phạm kỷ luật lao động, quy chế nhà trường. Xác định rõ nguyên nhân và, mức độ vi phạm để họ sửa chữa. Cần thực hiện kỷ luật công bằng giữa tất cả lao động, tránh tình trạng thiên vị.
3.3.6. Môi trường văn hóa trong nhà trường
Cần xây dựng văn hoá trong nhà trường, sẽ xây dựng được niềm tự hào là giáo viên của trường CĐXD số 1 của cán bộ giáo viên, tạo được sự gắn bó,
tâm huyết với nhà trường. Các thành viên đoàn kết, giúp đỡ nhau nhằm đạt được mục tiêu nhà trường đã đề ra. Tuy nhiên người có ảnh hưởng lớn nhất tới văn hoá trong tổ chức chính là người đứng đầu tổ chức. Trong nhà trường Ban giám hiệu mà đặc biệt là Hiệu trưởng sẽ là người có ảnh hưởng quyết định. Văn hoá ứng xử của cấp trên với cấp dưới như sự tuyển dụng bổ nhiệm, thưởng phạt công minh, thu phục được cấp dưới, quan tâm đến đời sống của nhân viên, quan tâm đến thông tin phản hồi từ cấp dưới… sẽ có yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác lãnh đạo về nhân sự . Điều đó sẽ mang lại hiệu quả nói chung cho công tác quản trị và công tác hoạch định nguồn nhân lực.