3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING CHO DỊCH VỤ TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.2.3. Giải pháp phối thức marketing cho dịch vụ tín dụng cá nhân
Chi nhánh phải xác định lấy sản phẩm đặc thù đầu tƣ sản xuất nông nghiệp làm nền tảng và là cơ sở quan trọng trong sự phát triển của chi nhánh.
Với mục tiêu mang lại sự tiện lợi và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, SHB Chi nhánh Đắk Lắk không ngừng phát triển những sản phẩm dịch vụ mới áp dụng khoa học công nghệ hiện đại có tốc độ nhanh, chất lƣợng cao với nhiều tiện ích. Chính những ƣu việt đó đã thu hút sự lựa chọn của đông đảo khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Chi nhánh không ngừng nâng cao chất lƣợng phục vụ và dịch vụ của mình: đây là biện pháp hiệu quả để khách hàng có thể đánh giá cao hơn so với sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, ngân hàng có thể thu hút khách hàng, nâng cao uy tín, phát triển thương hiệu của chi nhánh.
Dưới góc nhìn của khách hàng, thương hiệu chính là những gì còn lại của một ngân hàng trong tâm trí của họ sau khi họ đã sử dụng, tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Hiện nay theo đánh giá của các chuyên gia và các doanh nhân thành công, chính thương hiệu là điều tạo nên
sự khác biệt cho các doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh.
Trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra gay gắt nhƣ hiện nay thì SHB Chi nhánh Đắk Lắk cần phải xây dựng và cũng cố thương hiệu cho mình. Tạo dựng hình ảnh tốt về SHB Chi nhánh Đắk Lắk gắn liền với một thương hiệu mạnh, uy tín hàng đầu, là nơi đáng tin cậy hơn để thực hiện các giao dịch tài chính so với ngân hàng khác.
Mọi ngân hàng đều hoạt động trong cùng một môi trường và cạnh tranh với nhau trong cùng khuôn khổ bảo đảm của pháp luật. Tuy nhiên, một số ngân hàng s đạt đƣợc lợi thế nhờ một số yếu tố riêng có của từng ngân hàng nhƣ văn hóa doanh nghiệp. Nếu một ngân hàng đƣợc biết đến nhƣ là một tổ chức biết quan tâm, đầu tư đến con người hoặc đã đạt những giải thưởng chất lƣợng thì điều này s làm tăng lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng này.
Ngân hàng phải tìm cách biến mỗi nhân viên nghiệp vụ của mình thành một thế mạnh thực sự của ngân hàng, bởi vì hầu hết khách hàng đều giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng, mọi cử chỉ, tác phong, hành động của nhân viên ngân hàng đều nằm trong mắt của khách hàng và thực tế khách hàng thường đánh giá ngân hàng qua nhân viên của ngân hàng đó. Một nhân viên nhanh nhẹn, cẩn thận, bình tĩnh biết lắng nghe và luôn biết mỉm cười s nâng cao giá trị của ngân hàng trong mắt khách hàng và thúc đẩy họ đến với ngân hàng nhiều hơn, bởi vì sự thoải mái và tin tưởng là rất cần thiết trong giao dịch mà điều này đƣợc khách hàng đánh giá qua thái độ, tác phong, đạo đức của nhân viên ngân hàng.
Với sự phát triển mạnh m của hệ thống ngân hàng thì sự khác biệt giữa chất lƣợng sản phẩm và tính ƣu việt của các dịch vụ tiện ích là không lớn, vì vậy yếu tố chính để thu hút khách hàng là tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng tốt. SHB Chi nhánh Đắk Lắk cần xây dựng phong cách giao dịch văn minh phải thường xuyên mở các lớp huấn luyện kỹ năng giao tiếp lịch sự văn
minh, phong cách giao tiếp chuyên nghiệp với thái độ vui vẻ, hòa nhã, tận tình, chu đáo.
Văn hóa của SHB Chi nhánh Đắk Lắk s ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ phục vụ khách hàng của mỗi cán bộ trong ngân hàng. Cũng chính văn hóa SHB Chi nhánh Đắk Lắk s tạo nên sự khác biệt về dịch vụ chăm sóc khách hàng và tạo nên hình ảnh riêng biệt của SHB Chi nhánh Đắk Lắk với người dân.
b. Chính sách giá
Chi nhánh nên nên áp dụng chính sách giá phân biệt theo đối tƣợng khách hàng. Ngoài ra, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội có thể áp dụng chính sách giá phân biệt theo khách hàng trung thành hay không trung thành.
Phương thức thanh toán và trả nợ cần có sự linh hoạt hơn. Chi nhánh nên đưa ra nhiều cách thức tính gốc và lãi phải trả giúp khách hàng lựa chọn phù hợp với khả năng của mình.
Việc thu hút khách hàng không chỉ thông qua chất lƣợng và sự đa dạng về SPDV, mà cón quyết định ở giá cả của SPDV. Giá cả SPDV có tính cạnh tranh cao s có sức thu hút khách hàng mạnh m . Phí và lãi suất là yếu tố rất nhạy cảm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của ngân hàng vì nó là yếu tố để khách hàng quyết định có sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không. Chính vì vậy, chi nhánh luôn luôn cập nhật và xây dựng biểu phí mới dựa trên mức thu phí chung của thị trường nhằm tăng tính cạnh tranh.
Biểu phí và lãi suất phải thường xuyên được điều chỉnh theo biến động của thị trường, tránh tình trạng biểu phí cứng nhắc, chậm thay đổi không kịp so với sự thay đổi của thị trường làm giảm tính cạnh tranh của SPDV ngân hàng. Chi nhánh luôn có chính sách lãi suất tiền gửi, tiền vay và biểu phí dịch vụ linh hoạt, nâng cao khả năng cạnh tranh cho từng đối tƣợng, từng thời kỳ và kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi đặc biệt hấp dẫn: tặng tiền, tặng quà, dự
thưởng trúng vàng…
Chi nhánh cũng cần tăng cường hiện đại hoá công nghệ thông tin, tinh giảm bộ máy quản lý và lao động nhằm giảm chi phí của các hoạt động kinh doanh từ đó tăng lợi nhuận cho ngân hàng và giảm đƣợc chi phí cho khách hàng.
c. Chính sách phân phối
Mạng lưới là một kênh phân phối hết sức quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong thời gian tới chi nhánh cần mở rộng và phát triển hơn nữa mạng lưới hoạt động. Việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên quyết, đòi hỏi phải tích cực thực hiện. Để phát triển mạng lưới có hiệu quả, chi nhánh cần chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ.
Lựa chọn địa điểm đặt chi nhánh, phòng giao dịch phù hợp, với địa điểm thuận lợi, mặt bằng rộng rãi. Dựa trên thế mạnh về mạng lưới và công nghệ, SHB Chi nhánh Đắk Lắk cần phát triển mạng lưới hoạt động không chỉ ở các trung tâm, thành phố lớn mà còn phải mở rộng nơi mà dân cƣ có nhu cầu lớn về sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhƣng chƣa có ngân hàng nào đáp ứng đƣợc để có thể khai thác tiềm năng của thị trường.
Cần trang bị cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật đầy đủ, hiện đại cho các chi nhánh, phòng giao dịch. Phát triển mạnh và rộng khắp mô hình các điểm giao dịch của chi nhánh với vai trò là các điểm tiếp xúc, giao dịch khách hàng.
Cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại nhằm đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi. Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống máy ATM, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và máy POS.
Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối Internet.
Trong đó, đƣa ra các loại sản phẩm dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dƣ và các dịch vụ khác. Đồng thời, nên chú trọng phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng, khách hàng có thể lựa chọn thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào.
d. Chính sách xúc tiến truyền thông
Các hoạt động này của chi nhánh trong thời gian qua vẫn còn ở mức đơn giản, chưa được thực hiện thường xuyên. Mẫu biểu không bắt mắt và nội dung quảng cáo chƣa thu hút đƣợc khách hàng. Cho nên, chi nhánh cần chủ động có các chương trình quảng cáo của riêng mình, tự thiết kế băng rôn, các mẫu tờ rơi quảng cáo phù hợp với thực tế, thói quen, văn hóa địa phương, phát hành tờ rơi nhiều thể loại (vừa theo mẫu của hội sở, vừa do chi nhánh tự thiết kế hay thuê chuyên gia thiết kế) cho các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, in logo, tên ngân hàng, tên chi nhánh trên các ấn phẩm quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, quà lưu niệm…và thực hiện nhiều hình thức quảng cáo khác nhau để tìm kiếm khách hàng mới cũng nhƣ giữ các khách hàng.
Chi nhánh nên sử dụng các TVC quảng cáo SPDV do trụ sở chính cung cấp phát trên màn hình LCD đặt tại phòng chờ của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. đây là phương thức quảng cáo hiệu quả nhưng cũng ít tốn kém chi phí.
Chi nhánh cũng cần lưu ý đến tầm quan trọng của những nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng. Bởi vì, những nhân viên này đối thoại trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò trung gian chuyển các thông điệp đã đƣợc điều chỉnh để thỏa mãn các nhu cầu thông tin chi tiết hơn cho từng đối tƣợng khách hàng khác nhau. Nhƣ vậy, nó mang tính thuyết phục khách hàng cao
hơn so với quảng cáo và ngƣợc lại, các nhân viên s nhận đƣợc các thông tin phản hồi trực tiếp của khách hàng. Nếu sử dụng tốt phương thức này thì s có tác dụng rất lớn do ngân hàng có đội ngũ nhân viên đông đảo. Nếu mỗi cá nhân chủ động giới thiệu dịch vụ đến khách hàng thì s là kênh giới thiệu sản phẩm dịch vụ hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.
Ngoài ra, việc phát triển các hoạt động xúc tiến nội bộ trong hoạt động của chi nhánh cũng cần được thực hiện như: tổ chức các cuộc thi, giải thưởng cho cán bộ công nhân viên ngân hàng để động viên, tạo động lực làm việc và nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên.
Chi nhánh nên phối hợp với hội khuyến học để đến từng địa phương, từng trường học trao học bổng cho các em có hoàn cảnh khó khăn nhưng biết vươn lên trong học tập, gây quỹ ủng hộ người nghèo, ủng hộ đồng bào bị thiên tai lũ lụt, trẻ em nhiễm chất độc màu da cam, nuôi dƣỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng… Qua những hoạt động đó có thể quảng bá hình ảnh thương hiệu SHB tới khách hàng một cách hiệu quả.
e. Chính sách con người
Nhân lực tốt không những làm chủ mạng lưới, công nghệ mà còn là nhân tố quyết định việc cải tiến mạng lưới, công nghệ, quy trình… Máy móc, công nghệ, thiết bị không thể làm thay con người trong lĩnh vực này. Đối với hoạt động của ngân hàng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lƣợng dịch vụ và hình ảnh của ngân hàng. Mỗi nhân viên là lực lƣợng Marketing quan trọng nhất, cần nắm r đối tƣợng khách hàng, truyền đạt, tư vấn sản phẩm, dịch vụ một cách tốt nhất đến người sử dụng. Mỗi cán bộ cũng chính là người có thể giữ được khách hàng, tạo ra những khách hàng trung thành trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.
Hiện nay, điểm yếu lớn nhất là bộ phận Marketing đó là thiếu nhân sự và nhân sự chƣa có kiến thức, kinh nghiệm trong lĩnh vực vực Marketing ngân
hàng. Cán bộ nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ cao có trình độ chuyên môn là một điểm mạnh của chi nhánh nhƣng kinh nghiệm còn quá ít, lung túng trong xử lý công việc. Vì vậy, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc quan tâm đặc biệt và tập trung chủ yếu một số nội dung sau:
Tăng cường đào tạo chuyên sâu kiến thức nghiệp vụ, giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng giao tiếp ứng xử để có đƣợc đội ngũ cán bộ ngày càng vững về nghiệp vụ chuyên môn và có tác phong giao dịch lịch sự, chu đáo với khách hàng. Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn nghiệp vụ nhƣ mời các chuyên gia về giảng dạy, cử nhân viên đi học các lớp do Hội sở chính phát động. Hiện nay, chính Ban lãnh đạo của chi nhánh là những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề cũng nên trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhân viên nhằm nâng kỹ năng giao tiếp, khả năng chuyên môn cũng nhƣ chuẩn hóa quy trình làm việc…
Muốn đạt hiệu quả cao trong phát triển sản phẩm, dịch vụ nhất thiết phải có một đội ngũ cán bộ hiểu biết về Marketing để có thể tiếp thị và đƣa sản phẩm đến với khách hàng. Ngân hàng cần tổ chức đào tạo một cách bài bản về Marketing không chỉ cho bộ phận Dịch vụ và Marketing mà cần phải tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên của ngân hàng. Tổ chức hội thảo về Marketing, tổ chức các hội thi về kỹ năng Marketing cho nhân viên ngân hàng. Ngân hàng phải đầu tƣ ngân sách, mở các lớp huấn luyện, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực Marketing để đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Chi nhánh nên vận động và khuyến khích cán bộ học tập, trau dồi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ dưới mọi hình thức, đặc biệt chú trọng đến việc đánh giá kết quả học tập thông qua việc định ký kiểm tra nghiệp vụ đối với cán bộ toàn chi nhánh, có chế độ biểu dương, khen thưởng, khích lệ tinh thần những người học tập đạt kết quả cao.
Việc tuyển dụng nhân viên/chuyên viên tín dụng phải theo tiêu chuẩn
chặt ch . Đồng thời cần tổ chức các lớp đào tạo cho đội ngũ lao động mới tuyển này nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cũng nhƣ phong cách phục vụ.
Cần quan tâm đến nhu cầu của đội ngũ nhân viên cung cấp sản phẩm, nhằm có biện pháp đáp ứng để kích thích họ làm việc một cách nhiệt tình.
SHB Chi nhánh Đắk Lắk cũng cần xây dựng các tiêu chí, các thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách đúng đắn, phù hợp.
Chi nhánh phải có chế độ đãi ngộ, khen thưởng hợp lý, công bằng. Đối với cán bộ có thành tích xuất sắc thì nên được biểu dương khen thưởng tương xứng với kết quả mà họ đã mang lại, kể cả việc nâng lương trước thời hạn hoặc đề bạt lên vị trí cao hơn; ngƣợc lại, đối với cán bộ có sai phạm thì tùy theo mức độ mà có thể xử lý kỷ luật nghiêm túc tùy theo mức độ.
Hiện nay, các ngân hàng cổ phần đang chiêu mộ nhân tài, ra sức chào mời các nhân viên nòng cốt có năng lực của chi nhánh về làm việc với mức thu nhập cao và nhiều đãi ngộ khác là nguy cơ khiến ngân hàng mất đi nguồn nhân lực. Điều này gây tốn kém chi phí và mất thời gian đào tạo lại nhân sự thay thế, nguy hiểm hơn là cán bộ nòng cốt này đi sang chi nhánh khác mang theo kế hoạch và lôi kéo khách hàng truyền thống ... Do đó, SHB Chi nhánh Đắk Lắk cần phải có chế độ đãi ngộ nhân tài thích đáng, để giữ chân những cán bộ, chuyên viên, nhân viên tài năng.
Bộ phận tổ chức cần nắm vững đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên từ đó sắp xếp và bố trí đúng vị trí đúng người đúng việc để phát huy đƣợc tối đa năng lực của mỗi nhân viên, tạo hiệu quả công việc.
Cải thiện môi trường làm việc, cung cấp một cách đầy đủ các công cụ làm việc, chính sách bồi dƣỡng độc hại, trang bị bảo hộ lao động đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, phục hồi sức khỏe, tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động.
Thực hiện chính sách tuyển dụng công khai, cạnh tranh bình đẳng trên cơ sở các tiêu chuẩn đã định. Các thông tin tuyển dụng phải thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm tuyển đúng người có tiêu chuẩn đáp ứng đƣợc các yêu cầu trong tình hình hiện nay. Cần phải có kế hoạch tuyển dụng đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực theo hướng chất lƣợng cao.
f. Chính sách về quy trình
Chất lƣợng phục vụ bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến khách hàng nhƣ là: thủ tục giấy tờ gọn nhẹ, thời gian xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, tƣ vấn cho khách hàng hiệu quả, thái độ giao tiếp tốt để làm vừa lòng khách hàng…
Để có thể thực hiện giải pháp này, ngân hàng phải xây dựng cho mình một quy trình giao dịch nhanh chóng, chính xác cho các sản phẩm dịch vụ.
Quy trình này phải được cập nhật thường xuyên, sao cho phù hợp nhất.
Nâng cao nhận thức của nhân viên về yêu cầu quản lý cung cấp chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn: Giảm thiểu thời gian chờ đợi, đi lại của khách hàng, cũng nhƣ các giấy tờ thủ tục hành chính rườm rà, hình thành nề nếp làm việc khoa học, thống nhất trong toàn chi nhánh, quy định r trách nhiệm và nhiệm vụ từng bộ phận, tuân thủ triệt để các quy trình và văn bản đƣợc xây dựng.
Tăng cường sự hợp tác và quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban; giảm phiền hà, quấy nhiễu cho khách hàng, tất cả cùng hướng tới mục tiêu chung là chất lƣợng dịch vụ. Thực hiện các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, biện pháp phát hiện và xử lý kịp thời trong khi thực hiện các quy trình, đảm bảo quy trình diễn ra thông suốt, không bị ách tắc ở bất cứ bộ phận nào.
g. Chính sách về bằng chứng vật chất
Chi nhánh nên thay đổi thiết kế, không gian bên trong theo hướng thiên về khách hàng nhằm đảm bảo cho tính an toàn, riêng tƣ cho khách. Việc thay