CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM
3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.3.2. Về công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối . 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
a. Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối
* Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp
Hình 3.1. Mô hình kênh phân phối trực tiếp
Trung tâm
Cửa hàng trực
thuộc Vinaphon huyện
Cửa hàng GD huyện
Điểm bán lẻ Khách hàng
Nhân viên Chi nhánh
b. Hoàn thiện công tác động viên và khuyến khích các thành viên kênh
Các thành viên của hệ thống kênh phân phối là một thể thống nhất. Bản chất của phương thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên, bất kể họ là người bán buôn hay bán lẻ là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn. Để động viên, khuyến khích các thành viên kênh tích cực tham gia kênh phân phối, phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, Trung tâm nên thực hiện một số giải pháp sau:
+ Xây dựng chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh, giúp đỡ trực tiếp cho các thành viên trong hệ thống phân phối bằng các chương trình cụ thể nhƣ:
- Cử nhân viên chăm sóc điểm bán hàng tuần đến thăm viếng, giải đáp các thắc mắc, cập nhật các thông tin chính sách bán hàng, các gói cước, dịch vụ, cung cấp các ấn phẩm tờ rơi, các ấn phẩm quảng cáo cho đại lý/ điểm bán, giao hàng đến tận nơi theo yêu cầu của đại lý/ điểm bán.
- Hỗ trợ chi phí đường truyền internet, máy scan/camera chụp hình CMND để kết nối đến hệ thống khai báo, đấu nối thông tin thuê bao cho khách hàng.
- Xây dựng cơ chế khuyến khích các đại lý/ điểm bán đẩy mạnh công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, đảm bảo phát triển thuê bao bền vững, có doanh thu cước cao và thu được cước:
Đối với thuê bao trả sau: đại lý được hưởng tỉ lệ phần trăm từ 5-7%
doanh thu cước phát sinh có thu được cước trên địa bàn trong vòng 12 tháng, 48 tháng… đối với các thuê bao do đại lý đã phát triển ngoài mức hoa hồng đại lý là 150.000 đồng/thuê bao nhƣ hiện nay.
Đối với thuê bao trả trước: đại lý được hưởng thêm chi phí khuyến
khích từ 5-10% doanh thu nạp thẻ duy trì sử dụng trong vòng 12 tháng, 24 tháng…. đối với thuê bao trả trước do đại lý phát triển và đăng ký thông tin thuê bao đúng theo quy định ngoài mức khuyến khích 10.000 đồng/thuê bao nhƣ hiện nay.
Đối với việc phát triển và duy trì dịch vụ data, giá trị gia tăng: xây dựng tỉ lệ hoa hồng phù hợp (tối thiểu là 15%) cho đại lý được hưởng trực tiếp khi tham gia bán và khuyến khích khách hàng duy trì sử dụng các dịch vụ gia tăng của Vinaphone.
- Đối với nhân viên phát triển thị trường, cộng tác viên: xây dựng cơ chế gắn liền thuê bao phát triển thực, có thu được cước với chính thu nhập của người lao động để động viên, khuyến khích họ tích cực hăng hái tham gia bán hàng đồng thời giảm thiểu rủi ro do phát triển thuê bao không thu đƣợc cước cho công ty.
- Áp dụng chính sách hỗ trợ về tín dụng: triển khai chính sách trả chậm đảm bảo bằng chứng thƣ tối thiểu 15 ngày đối với các đại lý mua thẻ trả trước với số lượng mua hàng từ 1 tỉ đồng/đơn hàng trở lên để tạo điều kiện cho đại lý đƣợc có đủ nguồn tài chính mua hàng kinh doanh.
- Tổ chức hội nghị đại lý/ điểm bán theo định kỳ 6 tháng/ 1 năm. Tại hội nghị khách hàng Công ty cần giải quyết các thắc mắc của các nhà phân phối về sản phẩm, giá cả, phương thức bán hàng..., lắng nghe những ý kiến đóng góp của các thành viên kênh để ngày càng hoàn thiện những chính sách bán hàng. Thông qua đó giúp đội ngũ bán hàng học hỏi thêm kinh nghiệm, hiểu biết hơn về sản phẩm và nâng cao khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Khi tổ chức tốt các cuộc hội nghị đại lý, các nhà phân phối cảm thấy mình đƣợc quan tâm, tôn trọng chính vì thế sẽ giúp họ gắn bó lâu dài với Công ty hơn.
+ Hỗ trợ đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ cho các thành viên kênh
Sự hiểu biết về sản phẩm, thái độ phục vụ của lực lƣợng bán hàng là yếu tố rất quan trọng để tạo niềm tin, uy tín và sự thu hút đối với khách hàng.
Vì vậy, việc thường xuyên huấn luyện đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng cho nhân viên là một trong những mối quan tâm hàng đầu để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn. Công ty có thể hỗ trợ đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho các thành viên kênh bằng cách:
- Thực hiện việc đào tạo định kỳ 1 lần/tháng đối với các thành viên kênh, đảm bảo các chính sách về gói cước, sản phẩm dịch vụ được cập nhật thường xuyên mang tính hệ thống, tập trung đào tạo dịch vụ giá trị gia tăng VAS.
- Cung cấp đường dây nóng hỗ trợ nghiệp vụ và giải quyết các khiếu nại phát sinh của khách hàng cho các thành viên kênh yên tâm tác nghiệp bán hàng.
+ Xây dựng các chính sách hỗ trợ hình ảnh, truyền thông
- Hỗ trợ đại lý, điểm bán trong việc trang trí gian hàng, biển hiệu, kệ tờ rơi… nhận dạng thương hiệu dịch vụ Vinaphone tại các đại lý, điểm bán.
- Hỗ trợ chi phí cho các hoạt động PR, hợp tác quảng cáo: cung cấp các băng rôn, poster, tờ rơi giới thiệu sản phẩm, quảng bá sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng.
c. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối + Giải quyết xung đột dọc trong kênh :
Áp dụng các biện pháp động viên khuyến khích nhƣ đã trình bày ở phần trên. Bên cạnh đó, những người bán lẻ là đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, dịch vụ, lợi ích theo khách hàng.
Áp dụng chiến lƣợc “đẩy” đối với các kênh phân phối trung gian, hạn chế đến mức thấp nhất tối đa ngân sách dành cho truyền thông, quảng cáo, tập trung ngân sách để đầu tư vào chính sách khuyến mãi, khen thưởng cho các
trung gian và đầu tƣ phát triển nhân sự bán hàng của công ty cả về chất và lƣợng.
Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp đột xuất, tư vấn đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ.
Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ công ty cho đến người tiêu dùng cuối cùng.
Quy định phân cấp rõ quyền và trách nhiệm của từng cấp trung gian, Trung tâm sử dụng sức mạnh của mình để giải quyết xung đột nhƣ:
• Sức mạnh tưởng thưởng : là phần thưởng dành cho các thành viên có hiệu quả hoạt động tốt hoặc để kích thích thành viên hoạt động tốt hơn ví dụ như: phần thưởng , tặng phẩm vào dịp lễ tết , ưu đãi về công nợ , nguồn hàng , hỗ trợ về chi phí vận chuyển....
• Sức mạnh cƣỡng chế : là đòn trừng phạt với các thành viên khi họ không tuân theo các quy định rằng buộc của Trung tâm nhƣ : cắt nguồn hàng, chấm dứt tƣ cách trung gian....
+ Giải quyết xung đột ngang trong kênh
Mâu thuẫn giữa các thành viên cùng cấp xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ. Vì vậy, để giải quyết Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để các thành viên nhận thấy rằng mức ƣu đãi cao hay thấp là tuỳ thuộc sự công hiến của họ. Công ty chỉ đƣa ra mức ƣu đãi sau khi đã đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi thành viên ở kỳ trước đó. Sự đánh giá của công ty phải khách quan và kết quả đánh giá phải thông báo công khai để tạo ra phong trào thi đua tích cực giữa các thành viên kênh.
+ Giải quyết xung đột đa kênh
Để giải quyết mâu thuẫn này Công ty cần phải làm rõ với các trung gian về địa bàn phân phối, chính sách chiết khấu, chính sách hỗ trợ bán hàng cũng nhƣ các chế tài trong việc vi phạm các quy định của công ty, những chế
độ ƣu tiên ở các khu vực địa lý khác nhau. Khoanh vùng và kiểm soát chặt chẽ hoạt động các nhà phân phối theo vùng thị trường. Tuy nhiên, đây là mâu thuẫn thường xuyên và phổ biến của hầu hết các kênh phân phối nên Công ty phải khéo léo trong quá trình giải quyết để không dẫn đến bất mãn từ phía các thành viên kênh đối với công ty.
d. Hoàn thiện chính sách đánh giá, thưởng phạt các thành viên kênh Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, phát hiện, khắc phục kịp thời những khó khăn vướng mắc của họ, đưa ra hình thức thưởng phạt đối với thành viên một cách chính xác, công ty cần tăng cường hơn nữa hoạt động kiểm tra giám sát, cần kết hợp giữa kiểm tra đôn đốc thường xuyên với kiểm tra đột xuất để tạo sự tự giác, cố gắng liên tục của mọi thành viên.
+ Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá các thành viên
Mức độ kiểm soát của Công ty đối với thành viên: Mức độ kiểm soát của Công ty đối với các thành viên đóng vai trò quyết định phạm vi và tần suất đánh giá. Hiện tại, mặc dầu Công ty đã thiết lập mối quan hệ với các thành viên bằng văn bản hợp đồng và các hoạt động chăm sóc trao đổi thường xuyên với các thành viên kênh nên Công ty đã có thông tin tương đối tốt để có thể có thể đánh giá về các thành viên. Tuy nhiên mức độ kiểm soát của Công ty đối với các kênh bán hàng bên ngoài Công ty còn nhiều hạn chế do các kênh bán bên ngoài độc lập về tài chính, các cơ chế bán hàng với công ty.
Tầm quan trọng của các thành viên hệ thống phân phối: Sản phẩm của Công ty đƣợc phân phối đa dạng qua các kênh phân phối. Vì vậy, việc đánh giá đầy đủ và cẩn thận các thành viên là một việc làm rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bản chất sản phẩm: Sản phẩm của Công ty cung cấp đến tay người tiêu dùng không quá phức tạp nên việc đánh giá thành viên thông qua bản
chất sản phẩm tương đối dễ dàng. Quá trình đánh giá cần nghiêm túc nhìn nhận là có phải thực sự do chất lƣợng sản phẩm hay do yếu tố bán hàng từ các đại lý để có những điều chỉnh phù hợp.
+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá các thành viên kênh
Để có thể đánh giá một cách chính xác các thành viên kênh, Công ty cần dựa vào các tiêu chí nhƣ doanh thu, phát triển thuê bao, chăm sóc khách hàng... Kết quả đánh giá là cơ sở để Công ty tiếp tục duy trì các thành viên kênh hay thay thế các thành viên mới hoặc đưa ra các chính sách thưởng, phạt có liên quan. Dựa vào tính chất, đặc điểm của các kênh phân phối, tác giả đề xuất các tiêu chí đánh giá các thành viên kênh nhƣ sau:
Bảng 3.2. Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối
STT Tiêu chí đánh giá
Cửa hàng
trực tiếp
Nhân viên thị
trường
Đại lý UQ
Đại lý trung gian
Kênh bán lẻ
khác
I Chỉ tiêu doanh thu 25 10 5 50 20
1 Doanh thu thẻ trả trước 10 10 5 50 20
2 Thu cước 15 - - - -
II Chỉ tiêu phát triển thuê bao 35 65 70 30 50 1 Phát triển thuê bao trả trước 5 10 10 30 30 2 Phát triển thuê bao trả sau 15 25 30 - -
3 Phát triển thuê bao 3G 5 15 15 - 10
4 Phát triển DV gia tăng khác 10 15 15 - 10
III Chỉ tiêu khác 40 25 25 20 30
1 Công tác chăm sóc KH 15 15 10 5 10
2 Công tác giải quyết khiếu nại 15 5 5 5 5 3 Duy trì hình ảnh, thương hiệu 10 5 10 10 15
Tổng cộng 100 100 100 100 100
+ Tổ chức đánh giá các thành viên kênh
- Kiểm tra định kỳ bằng các đợt kiểm kê cuối tháng về thực trạng hàng bán, tồn kho, đối chiếu với hệ thống chứng từ để đánh giá về các chỉ tiêu doanh thu, phát triển thuê bao…
- Kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá thái độ phục vụ, cách xử sự của nhân viên kinh doanh với khách hàng, chấp hành quy định về giá bán, sự bảo đảm về chất lƣợng, độ chính xác về số lƣợng của hàng hoá bán ra, việc duy trì hình ảnh, thương hiệu của Vinaphone…
Việc đánh giá các thành viên kênh có thể áp dụng theo các tiêu chí và thang điểm nhƣ bảng 3.3. Dựa trên kết quả đánh giá các thành viên kênh và hiệu quả hoạt động của từng kênh, người quản trị kênh sẽ điều chỉnh chiến lƣợc và các chính sách quản lý kênh phân phối cụ thể.
+ Xây dựng chính sách khen thưởng cụ thể đối với các thành viên kênh Để động viên, khuyến khích các thành viên kênh, Công ty cần xây dựng thêm các chính sách khen thưởng hợp lý, phù hợp:
- Xây dựng chính sách khen thưởng đại lý, điểm bán có doanh số bán hàng cao nhất, người bán hàng giỏi nhất theo định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm bằng các quà tặng thiết thực bằng tiền mặt, hiện vật….
- Xây dựng chương trình mua hàng tích lũy điểm để được thưởng các quà tặng có giá trị bằng tiền mặt, hiện vật…
- Tùy theo từng thời điểm, có thể đưa ra các giải thưởng về chăm sóc khách hàng tốt nhất, hỗ trợ giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng tốt nhất...
e. Hoàn thiện công tác tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
* Các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối: Trung tâm áp dụng hệ thống tiêu chuẩn sau đây để chọn thành viên và phát triển thêm
thành viên trong hệ thống phân phối, đó là: các tiêu chuẩn của bản thân thành viên như qui mô, vị trí, khả năng tài chính, cơ sở vật chất và con người, thái độ hợp tác phân phối; các tiêu chuẩn về khả năng kinh doanh và phân phối nhƣ khả năng bán sản phẩm, dịch vụ, trình độ quản lý kinh doanh, danh tiếng kinh doanh, sức bao phủ thị trường,...
*Bổ sung phương pháp tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn trung gian Trung tâm cần phải có quá trình khảo sát thị trường để thu thập các thông tin về các trung gian và thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng và đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra. Nguồn cung cấp thông tin tuyển chọn trung gian phân phối một mặt phân chia theo khu vực địa lý, mặt khác theo qui mô khách hàng trên từng thị trường, cụ thể:
- Thông qua nhân viên bán hàng và tiếp cận khách hàng của Trung tâm trên thị trường, thực hiện các khảo sát
- Thông qua giới thiệu và ý kiến đóng góp của khách hàng nhằm tạo điều kiện thuận tiện cho khách hàng khi cần mua sản phẩm và dịch vụ
- Công khai thông tin tuyển dụng thành viên kênh qua các kênh thông tin tại các chi nhánh, các cửa hàng của trung tâm
Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó.
1. Khả năng tài chính Điều kiện tốt
- Nguồn vốn kinh doanh.
- Có thể huy động vốn từ nhiều nơi khác nhau, chi phí thấp, thời gian nhanh.
- Khả năng thanh thanh toán nhanh với nhà cung cấp.
- Có khả năng cấp tín dụng cho khách hàng lẻ.
2. Quy mô kinh doanh Điều kiện tốt
- Lĩnh vực kinh doanh ổn định, có nhiều kinh nghiệm và thông thạo trên thị trường.
- Địa điểm thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hoá.
- Có phương tiện vận chuyển hàng hoá kịp thời.
3. Khả năng quản lý Điều kiện tốt
- Trình độ tổ chức cao, có kinh nghiệm trong quản lý.
- Quản lý và sử dụng vốn tốt.
- Kỹ năng giao dịch tốt , có uy tín trong việc tạo mối quan hệ với khách hàng.
4. Địa điểm kinh doanh Điều kiện tốt
-Có địa điểm kinh doanh thuận lợi , phù hợp về giao thông, đông người qua lại.
- Tại khu vực có số lƣợng cửa hàng kinh doanh cùng ngành hàng vừa phải, 5. Lực lƣợng bán hàng
Điều kiện tốt
- Có kỹ năng bán hàng tốt.
- Có sự hiểu biết về sản phẩm.
- Có kỹ thuật cao.
Bước 3: tuyển chọn các trung gian đạt tiêu chuẩn
Trên cơ sở tổng hợp thông tin về các trung gian có thể thiết lập quan hệ phân phối, tiến hành các phân tích đánh giá để tuyển chọn thành viên cho hệ thống phân phối các sản phẩm dịch vụ của trung tâm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Dựa trên nghiên cứu về cơ sở lý luận về kênh phân phối tại chương 1, kết hợp phân tích và đánh thực trạng kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum ở chương 2 và trên cơ sở xem xét các yếu tố có liên quan về kênh phân phối, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm. Các giải pháp đƣợc đƣa ra xuất phát từ những hạn chế của hệ thống phân phối và những tác động từ phía môi trường kinh doanh hiện nay, từ mục tiêu kinh doanh của Công ty, từ mục tiêu chiến lƣợc marketing và chiến lƣợc phân phối của Công ty trong giai đoạn 2016- 2017.
Tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cấu trúc và tổ chức kênh phân phối, xây dựng định hướng lựa chọn các thành viên kênh phù hợp, đẩy mạnh công tác động viên khuyến khích các kênh phân phối nỗ lực hơn nữa trong việc đẩy manh phát triển dịch vụ Vinaphone trên địa bàn, xây dựng công tác đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh, đồng thời đề xuất giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện tại để khắc phục những hạn chế trong kênh phân phối hiện nay, giúp Công ty đạt đƣợc mục tiêu đẩy mạnh thị phần di động Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.