3.4.4.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA ngành Nông nghiệp và PTNT của tác giả đang làm việc là một ban chuyên ngành thuộc sở Nông Nghiệp và PTNT, thay mặt Chủ đầu tư quản lý dự án. Ban hiện tại đang quản lý nhiều dự án đa số là tiểu dự án quy mô nhỏ, bao gồm các Nguồn vốn Trong nước như vốn ngân sách, Trái phiếu chính phủ, Vốn ADB, Vốn WB, vốn Hàn Quốc và một số nguồn vốn hợp pháp khác;
Tuy vậy nhân lực con người có giới hạn và phải vận hành đan xen liên tục giữa các dự án, các thể chế, quy cách đấu thầu khác nhau vì thế nên rất khó mà chuyên nghiệp được, khó chuyên sâu điều này dẫn đến những sai sót hoặc không đủ thời gian tập trung vào một dự án. Việc đào tạo những năm gần đây về công tác quản lý dự án thì mới chỉở mức độ là tham gia các lớp mà các Nhà tài trợ đứng ra tổ chức chứchưa chủ động đào tạo cho một nhóm quản lý dự án chuyên nghiệp; và cũng rất khó cho Chủ đầu tư vì các thể chế khác nhau, hoặc các tiểu dự án mà ban quản lý hiện tại giá trị nhỏ, địa bàn hoạt động rộng trải dài khắp các huyện, đa số là miền núi việc đi lại rất khó khăn,đan xen liên tục nên khó mà đào tạo tập trung được. Mặt khác hoạt động của cán bộ dựa trên quản lý hành chính sự nghiệp có thu nên lương và phụ cấp rất eo hẹp, khó khăn cho đời sống cán bộ CNV.
3.4.4.2. Khen thưởng kỷ luật
Tác giả đã làm việc tại Ban QLDA được 10 năm, nhưng việc khen thưởng, kỷ luật tại ban QLDA, Sở Nông nghiệp chưa được xem trọng, chưa có trường hợp nào bị kỷ luật trong công việc do yếu kém hoặc làm sai hoặc cố tình làm sai, cũng như việc khen thưởng bình bầu thiếu đi tính động viên kịp thời, tuyên dương đúng người đúng việc;
80
và việc khen thưởng, thi đua cũng ở mức độ giấy khen là chính chứ việc khen thưởng không được coi trọng nên CBNV không thể hiện hết mình trong công việc, giờ giấc, hoặc trách nhiệm chuyên môn, dẫn đến chủ quan và ể oải thếu động lực phấn đấu.
3.4.4.3. Thiếu thực tiễn
Hiện nay Ban QLDA các địa phương nói chung và Ban QLDA ngành NN&PTNT Nghệ An nói riêng trong việc quản lý đấu thầu thiếu đi tính thực tiễn, một bộ phận không nhỏ cán bộ phụtrách đấu thầu sau khi ra trường là vào làm việc tại Ban QLDA nên việc đấu thầu các dự án quản lý cơ bản trên công tác hồ sơ thiết kế từ nhà thầu thiết kế cấp lên, thiếu năng lực quản lý từ khâu khảo sát lập dự án, tính hợp lý của công trình xây dựng và sự phối hợp giữa các phòng ban, nên các dự án đa số là phải điều chỉnh, bổ sung . Nhà thầu cũng không xem kỹ hồ sơ, không khảo sát kỹlưỡng từ thực tiễn hiện trường gói thầu mà chỉ làm thủ tục đấu thầu trên cơ sởhưỡng dẫn từ các văn bản và theo khối lượng của hồ sơ mời thầu của ban QLDA đưa ra, đa số các nhà thầu không đi hiện trường xem xét gói thầu mình cần tham gia, cũng như không tính toán lại khối lượng mà bên mời thầu đưa ra nên dẫn đến thiếu sót, phải trình xem xét bổ sung khối lượng, điều chỉnh tổng mức đầu tư, điều chỉnh tiến độ, điều chỉnh bảo lãnh nên mất nhiều thời gian, công sức, hiệu quả không cao trong việc thực hiện dự án.
3.4.4.4. Quản lý hành vi thông thầu của nhà thầu
Hành vi thông thầu, lạm dụng để cấu kết tham nhũng để làm lợi cho doanh nghiệp, thiếu tính cạnh tranh, thâm hụt vốn của chủđầu tư, của nhà nước. Hiện nay các dự án trong nước cũng như dự án có vốn vay nước ngoài ở Việt Nam vẫn bị thông thầu, tuy nhiên việc này đối với vốn vay có ít hơn vì quy định nghiêm ngặt hơn do trong dự án vốn vay nước ngoài như WB5 thì hiệp định đã ghi rõ là cấm các nhà thầu là Công an, Quân đội và các nhà thầu mà do Bộ, Ngành trực tiếp quản lý. Tuy vậy các hiện tượng như “Quân xanh - Quân đỏ”; “đi đêm”; việc giảm giá quá sâu để trúng thầu rồi sau đó lại đề xuất điều chỉnh bổ sung vẫn xẩy ra mặc dù luật đấu thầu 2013 đã ghi rõ những hành vi vi phạm và các hình thức xử phạt, nhưng cho đến nay các cơ quan thực thi pháp luật chưa thực sự vào cuộc nên các ban QLDA, Chủđầu tư vẫn loay hoay và rất khó khăn trong việc thực thi loại bỏ các nhà thầu vi phạm hành vi này.
81
3.4.5. Nâng cao năng lực lựa chọn nhà thầu xây lắp
Đấu thầu là một hoạt động được diễn ra giữa hai bên chủđầu tư và các nhà thầu trong khuôn khổ của pháp luật quy định, do vậy để nâng cao chất lượng đấu thầu cần thiết phải nâng cao năng lực của mỗi bên tham gia. Để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác lựa chọn nhà thầu xây lắp dự án WB5 tác giả xin đề xuất một sốphương pháp thực hiện như sau:
3.4.5.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nhân sự nâng cao năng lực chuyên môn bộ máy xét thầu tại Ban quản lý dự án
Công việc tổ chức đấu thầu do con người trực tiếp thực hiện, không một loại máy móc thiết bị nào có thể thay thế con người để đứng ra làm các công việc đấu thầu được.
Mỗi dự án có một đặc điểm khác nhau, yêu cầu khác nhau nên chỉ có con người mới linh hoạt để thích ứng được. Đội ngũ cán bộ của Ban QLDA Ngành Nông nghiệp và PTNT tỉnh Nghệ An cơ bản có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng số lượng không nhiều. Trong khi đó, số lượng gói thầu thực hiện đấu thầu trong năm ngày càng tăng, khối lượng công việc lớn nên nhiều khi xảy ra tình trạng quá tải. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác tổ chức đấu thầu thì trước hết phải có biện pháp đổi mới, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự và nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn của các cán bộlàm công tác đấu thầu.
Giữa các phòng trong Ban phải có sự hỗ trợ giúp đỡ nhau hoàn thành công việc tránh hiện tượng đùn đẩy việc ai nấy làm. Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho tất cả các phòng Ban. Về thành phần tổchuyên gia đấu thầu cần phải qui định rõ sốlượng người, thành phần của từng bên đại diện, tránh tình trạng đưa nhiều người vào tổ chuyên gia nhưng lại không đảm bảo chuyên môn đểđảm nhận nhiệm vụ.
Nguyên tắc số lượng thành viên theo số lẻ. Cụ thể một gói thầu cần tối thiểu năm người bao gồm giám đốc, phó giám đốc phụ trách, cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ về lĩnh vực kinh tế, cán bộ thuộc lĩnh vực kỹ thuật và cán bộ về Luật, như vậy sẽ làm cho việc xét chọn khách quan. Hơn nữa các thành viên trong hội đồng phải thực sự am hiểu về kinh tế, kỹ thuật và vềcông trình đang đấu thầu. Trong những trường hợp cần thiết, nếu mời thêm các chuyên gia làm tư vấn thì để đảm bảo công bằng và khách quan cần phải mời các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật chuyên ngành không thuộc các đơn vị dự thầu.
82
Thành lập tổ chuyên gia giúp việc đấu thầu với nhân sự chủ yếu là phòng kế hoạch, tổ trưởng là phó giám đốc phụ trách dự án.
Chuyên môn hoá các công việc tại các phòng của Ban QLDA: Việc quản lý các công việc tại Ban QLDA nên phân định theo từng cấp và có sự chuyên môn hoá, chia bớt trách nhiệm cho cấp dưới. Trong mỗi phòng, nhiệm vụ được phân chia cụ thể theo nhóm thực hiện. Hàng tuần nên có những buổi họp giao ban để phổ biến công việc, thông tin công việc giữa các phòng với nhau. Như vậy, mỗi cán bộ của Ban QLDA có thể nắm vững những tổng quan cũng như tình hình chung của toàn dựán để linh hoạt trong việc giải quyết công việc.
Ban QLDA phải không ngừng nâng cao năng lực của chính mình: Ban QLDA cần phải nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ hiện đang tham gia vào công tác đấu thầu, bằng cách:
Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn ngày do Ban QLDA tổ chức hay thuê các giảng viên ởcác Trường đại học, các chuyên viên, chuyên gia ở Cục Quản lý Đấu thầu của Bộ Kế hoạch - Đầu tư.
Thành lập đoàn đi tham khảo học tập, hội thảo vềđấu thầu ởcác đơn vị bạn…
Cử cán bộcó đủ phẩm chất đạo đức, năng lực đi đào tạo tại nước ngoài vềđấu thầu để sau này về làm cán bộ nòng cốt cho Ban QLDA trong đấu thầu.
Đặc biệt chú trọng đến đào tạo ngoại ngữchuyên ngành đấu thầu cho cán bộ vì có thể có các gói thầu có sự tham gia của các nhà thầu nước ngoài để tránh được những tình huống khó xử do trình độ ngoại ngữ kém.
Tóm lại, hoạt động đấu thầu phải được thực hiện bởi các tổ chức chuyên nghiệp. Các đơn vị quản lý, tổ chức, tư vấn, giám sát và tổ chức đấu thầu đều là những đơn vị chuyên nghiệp, khi làm việc với nhau sẽ bảo đảm được thời gian, tiến độ cũng như chất lượng công trình. Đồng thời, cơ chế này cũng bảo đảm sự minh bạch, công khai trong hoạt động đấu thầu và hậu đấu thầu, tránh những tiêu cực có thể xảy ra. Cần phải nói thêm, chủ đầu tư dự án và nhà thầu Việt Nam hiện chưa có thói quen sử dụng tư vấn luật, trong khi đây là thói quen phổ biến trên thế giới. Để công tác đấu thầu thực hiện hiệu quả, thì nên thu hút lực lượng tư vấn luật vào trong quá trình đấu thầu. Đây cũng sẽ là hình thức để đưa pháp luật vào cuộc sống.
3.4.5.2. Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát lập thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán
83
Căn cứ vào hồsơ thiết kế kỹ thuật và tổng dựtoán được phê duyệt, là cơ sởđể đưa ra được khối lượng mời thầu xây lắp, chính vì vậy chất lượng công tác thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán của công trình rất quan trọng cho công tác đấu thầu xây lắp.
Cán bộ Ban quản lý dự án là những người kiểm soát thiết kếtrước khi trình chủđầu tư phê duyệt. Do vậy cần thiết phải có những cán bộ giỏi chuyên môn phù hợp với gói thầu để có thể kiểm tra tốt được chất lượng hồ sơ thiết kế trước khi trình chủ đầu tư phê duyệt.
Công việc của Ban quản lý dự án cần làm trước khi có dự án là:
Đào tạo thêm, chuyên sâu về thiết kế, thi công công trình cho những cán bộ phụ trách gói thầu. Có thể chọn hình thức mời các giảng viên, chuyên gia có kinh nghiệm trong thiết kế công trình tới đào tạo tại chỗ. Điều này sẽ tiết kiệm được chi phí và tăng khả năng ứng dụng hiện trường.
Giám sát công tác khảo sát thiết kế cần được tăng cường bằng việc cử cán bộ bám sát công tác khảo sát của đơn vị tư vấn, yêu cầu đơn vị thực hiện công tác khảo sát làm đúng theo hồ sơ nhiệm vụ khảo sát được phê duyệt. Khi phát hiện thấy cần phải khảo sát bổ sung cần báo cáo Chủđầu tư để có phương án thực hiện cho hoàn chỉnh.
Cán bộ tham gia gói thầu của Ban cần đi tìm hiểu thực tế quan sát ở thực địa khu vực xây dựng công trình để khi xem hồ sơ thiết kế có thể hình dung được vị trí và khối lượng công việc cụ thể, ví dụnhư khối lượng đào, đắp, phá dỡ...
Tổ chức cho cán bộ của Ban đi tham quan học tập kinh nghiệm các công trình xây dựng tương tự đang và đã xây dựng để rút kinh nghiệm từ khâu khảo sát thiết kế đến thi công xây dựng. Học tập và ứng dụng cách sử lý các sự cố mà các công trình có tính chất tương tựđã làm.
Yêu cầu đề cao tinh thần trách nhiệm cho đơn vịtư vấn thiết kế trong việc quản lý chất lượng sản phẩm thiết kế, tránh tình trạng sai đáng tiếc do lỗi chủ quan của con người như thiết kế không đồng bộ, không phù hợp với môi trường kiến trúc xung quanh, không phù hợp với những đặc trưng của địa phương nơi có công trình xây dựng.
Đó là những yếu tốcơ bản mà ban quản lý dự án có thể kiểm soát chỉ đạo đạo đơn vị tư vấn thiết kế thực hiện để nâng cao chất lượng sản phẩm thiết kế áp dụng cho dự án WB5.
3.4.5.3. Thực hiện tốt trách nhiệm của bên mời thầu với nhà thầu
84
Luật đấu thầu số 43/2013/QH13 quy định trách nhiệm của bên mời thầu đối với lựa chọn nhà thầu thực hiện gói thầu dự án:
Chuẩn bị lựa chọn nhà thầu; tổ chức lựa chọn nhà thầu, đánh giá hồsơ quan tâm, hồsơ dựsơ tuyển, hồsơ dự thầu, hồsơ đề xuất;
Quyết định thành lập tổ chuyên gia;
Yêu cầu nhà thầu làm rõ hồ sơ quan tâm, hồ sơ dự sơ tuyển, hồ sơ dự thầu, hồ sơ đề xuất trong quá trình đánh giá hồsơ;
Trình duyệt kết quả lựa chọn danh sách ngắn, kết quả lựa chọn nhà thầu;
Thương thảo, hoàn thiện hợp đồng với nhà thầu;
Bồi thường thiệt hại theo quy định của pháp luật cho các bên liên quan nếu thiệt hại đó do lỗi của mình gây ra;
Bảo mật các tài liệu trong quá trình lựa chọn nhà thầu;
Bảo đảm trung thực, khách quan, công bằng trong quá trình LCNT;
Cung cấp các thông tin cho Báo đấu thầu và hệ thống mạng đấu thầu quốc gia; cung cấp thông tin, tài liệu liên quan và giải trình việc thực hiện các quy định tại khoản này theo yêu cầu của người có thẩm quyền, chủ đầu tư, cơ quan thanh tra, kiểm tra, cơ quan quản lý nhà nước về hoạt động đấu thầu;
3.4.5.4. Nâng cao năng lực trách nhiệm của nhà thầu trong việc thực hiện gói thầu Để khắc phục những tồn tại từ phía các nhà thầu trong quá trình đấu thầu, đó là sử dụng các biện pháp tiêu cực trong quá trình đấu thầu như giám giá sâu để trúng thầu, thông đồng móc ngoặc giữa các nhà thầu với nhau hoặc thông đồng giữa chủđầu tư và nhà thầu … luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện những tồn tại nêu trên. Những giải pháp này bao gồm: Nâng cao năng lực đấu thầu của các doanh nghiệp, Nghiên cứu kỹ lưỡng hồ sơ mời thầu, bỏ giá dự thầu hợp lý và sát với giá thành thực thực tế; Phát hiện, công khai hoá các hành vi vi phạm của các nhà thầu và của chủđầu tư.
3.4.5.5. Nâng cao năng lực đấu thầu của các doanh nghiệp:
Như đã biết, các nhà thầu Việt Nam trước đây chỉ làm thầu phụ hoặc liên danh với các nhà thầu nước ngoài khi tham gia các gói thầu có quy mô lớn, phức tạp thì đến nay đã có thểđộc lập tham dựđấu thầu và trúng thầu nhiều gói thầu tổ chức đấu thầu quốc tế. Sau một thời gian tham gia các cuộc đấu thầu quốc tế năng lực của các nhà thầu Việt
85
Nam đã được nâng lên rõ rệt. Chính sự tiến bộ về năng lực, kỹ thuật cũng như năng lực quản lý của nhà thầu Việt Nam, cộng với ưu thế của nhà thầu trong nước như thiết bị tại chỗ, quen với hiện trường, giá thấp và việc quen với công tác lập hồ sơ dự thầu đã giúp các nhà thầu trong nước thắng thầu trong các cuộc đấu thầu quốc tế thời gian gần đây.
Tuy nhiên, chúng cần phải tiếp tục nâng cao hơn nữa năng lực đấu thầu của các doanh nghiệp đặc biệt là các dựán đấu thầu quốc tế. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng vềđấu thầu quốc tế cho các cán bộlàm công tác đấu thầu của các doanh nghiệp mình, bản thân các nhà cán bộlàm công tác đấu thầu cũng cần phải có trách nhiệm tự hoàn thiện mình, không ngừng nâng cao năng lực bản thân để thành thạo các thủ tục đấu thầu của Việt Nam cũng như đấu thầu quốc tế.
Mặt khác, các cán bộlàm công tác đấu thầu ngoài việc thành thạo và chuyên môn về công tác đấu thầu, họ cũng cần phải hiểu biết sâu thực tế thi công ngoài hiện trường để khi lập hồ sơ đấu thầu cho sát với thực tế, tránh trường hợp việc hồ sơ dự thầu xa rời so với thực tế thi công.
3.4.5.6. Nghiên cứu kỹ lưỡng hồ sơ mời thầu, bỏ giá dự thầu hợp lý và sát với giá thành thực tế.
Xu hướng chung hiện nay của các nhà thầu Việt Nam là thường nghiên cứu không kỹ lưỡng và điều kiện của hồ sơ mời thầu, từ các yêu cầu về kỹ thuật, các tiêu chuẩn áp dụng, sự sẵn có của nguồn cung cấp vật liệu đến việc kiểm tra khối lượng các công tác thi công, vì vậy dẫn đến việc tính toán các chi phí để tính giá dự toán và giá bỏ thầu không chính xác, có thể là với giá quá thấp hoặc quá cao. Điều này bên cạnh sự hạn chế vềtrình độ chuyên môn, còn có sự thiếu trách nhiệm của các cán bộ tham gia làm hồsơ dự thầu.
Ở các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, thường những người làm hồsơ dự thầu là cán bộ của phòng dự án, phòng kế hoạch kỹ thuật hay phòng đầu thầu, sau khi trúng thầu thì lại giao cho một đơn vị thi công trực thuộc và công việc của những cán bộ này cũng sẽ kết thúc. Chính vì vậy trách nhiệm không gắn với quyền lợi trực tiếp của họ, đôi khi còn có tư tưởng là trúng thầu cũng tốt mà không trúng thầu cũng không sao cả. Để hạn chế tình trạng này cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ trực tiếp làm hồsơ dự thầu, và cũng cần phải đổi mới cơ chế quản lý của doanh