NHTM là một doanh nghiệp đặc thù khác với các loại hình doanh nghiệp khác. Trong khi các doanh nghiệp thì xem lợi ích mà khách hàng lên hàng đầu, thi NHTM ngoài lợi ích khách hàng mang lại, họ còn coi trọng và đặc biệt chú ý đến rủi ro mà khách hàng mang lại trong quan hệ tín dụng. Thực tế cho thấy, lợi ích thu
được từ lãi suất cho vay và phí dịch vụ tín dụng trong vòng 27 năm đối với một khách hàng không thể đủ để bù đắp được cho một lần rủi ro mất vốn cho vay đối
với chính khách hàng đó Năm 2012 là năm đánh dấu sự thành công của quá trình tập trung nâng cao
chất lượng tín NHNo CN Đà Nẵng, biểu hiện ở tất cả các chỉ số phản ánh chất
lượng tín dung
~ Tỷ lệ nợ xấu toàn chi nhánh đến cuối năm 2012 là 3,53% trên tổng dư nợ, trong phạm vi chỉ tiêu được Trụ sở chính giao 4% .Toàn bộ nợ xấu là dư nợ bằng, Việt Nam đồng. Trong đó.
Nợ nhóm V : 57,76 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 36,1%
No nhóm IV : 16,76 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 10,1%, Nợ nhóm III : 86,08 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 53.8%.
~ Trích dự phòng rủi ro đạt 100,00% chỉ tiêu kế hoạch Trụ sở chính giao
năm 201 1. Đây là kết quả tốt, góp phần làm lành mạnh tài chính, đảm bảo được quỹ thu nhập và hệ số tiền lương cho chỉ nhánh tăng lên 1,5 lần năm 2011
Tuy nhiên, NHNo CN Đà Nẵng cũng không tránh khỏi những rủi ro khi duy
trì quan hệ tín dụng với khách hàng. Thực tế cho thấy vẫn còn một số vấn đề rủi ro tín dụng cần đặc biệt quan tâm mà xuất phát từ các nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân chủ quan tạo nên những rủi ro tin dung tiém an tai NHNo CN Đà Nẵng gồm:
~ BGĐ Hội sở, chỉ nhánh chưa sâu sát với công tác tin dụng tại đơn vị, đặc
biệt là tại các phòng giao dịch, nghiêm trọng hơn là có nhiều dấu hiệu có ý vi phạm.
nội dung, phạm vi và thời hạn uỷ quyền của Giám đốc NHNo CN Đà Nẵng trong
hoạt động tín dụng và các giao dịch liên quan.
~ Lựa chọn, bố trí cán bộ chưa phù hợp do chưa đánh giá đúng tư cách đạo
đức, năng lực và phẩm chất của cán bộ làm công tác tín dụng (gồm CBTD và lãnh
đạo phòng tín dụng, phòng giao dịch)
~_Cán bộ và lãnh đạo tín dụng không hoặc chỉ thực hiện một cách chiếu lệ
công tác kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay nên khách hàng đã sử dụng vốn sai mục đích, đầu tư vào các dự án kém hiệu quả, không có nguồn thu dé tra ng NH.
Đặc biệt, sau khi có quyết định cấp tín dụng rồi thì chỉ nhánh hầu như buông long việc kiểm tra, hoàn thiện hồ sơ tín dụng.
~ Một số chỉ nhánh thực hiện giải ngân bằng tiền mặt với giá trị lớn, không
có đủ chứng tờ hợp pháp, hợp lệ làm căn cứ giải ngân, tạo ra khó khăn cho công tác
kiểm tra sử dụng vốn vay, tiềm ân nhiều yếu tố cho vay lòng vòng, đảo nợ. Công, tác kiểm tra, giám sát sử dụng vốn vay trước, trong và sau khi cho vay chưa sâu sát, dẫn đến khách hàng sử dụng vốn vay sai mục đích, cho vay lại. Một số chỉ nhánh có.
nhiều khoản vay có dấu hiệu cho vay đảo nợ.
~ Việc liên hệ, duy trì quan hệ với khách hàng, cập nhật thông tin về khách hàng của cán bộ tín dụng chưa được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và
có hệ thống. Nên khó hoặc không nhận biết được các dấu hiệu rủi ro tín dụng từ
khách hàng, bên thứ ba, tài sản bảo đảm... Ngược lại, không ít CBTD thường dấu
diếm các vần đề có thể dẫn đến rủi ro tín dụng từ phía khách hàng. Khi sự việc được.
phát hiện thì khả năng thu hồi nợ xấu là rất thấp.
~ Công tác kiểm tra, thanh tra, quản lý rủi ro tín dụng của hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro tín dụng của NHNo CN Đà Nẵng chỉ tập trung ở.
việc kiểm tra sự tuân thủ quy chế, quy trình cấp tín dụng đối với từng hồ sơ khách
hàng cụ thể, chưa đi sâu phân tích, nhận biết các dấu hiệu rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra đối với ngành hàng, nhóm khách hàng và các lĩnh vực đầu tư.... để từ đó kiến
nghị các giải pháp ngăn ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng một cách bải bản và có tính
hệ thống cho các chỉ nhánh cùng khai thác, chia sẻ khi thấm định và cấp tín dụng cụ thê đối với từng khách hàng.
Nguyên nhân khách quan là môi trường kinh tế vĩ mô chưa lành mạnh, còn
tiềm ẩn nhiều rủi ro. Thực tế cho thấy, 85% doanh nghiệp Việt Nam là các doanh.
nghiệp vừa và nhỏ, công nghệ lạc hậu, thị trường nhỏ hẹp, vốn tự có ít, chủ yếu dựa trên vốn vay NH, trình độ quản lý kém, chất lượng sản phẩm thấp, khó cạnh tranh
với hàng ngoại nhập. Ngoài một số ít DNNN làm ăn có hiệu quả, đứng vững trên thị
trường, thì phần lớn DNNN làm ăn thua lỗ, cằm chừng, khiến Nhà nước phải giãn nợ, xoá nợ hàng chục tỷ đồng. Đó là còn chưa kể tới một số chủ doanh nghiệp có tư cách đạo đức kém, vay vốn NH đề đầu tư vào những phi vụ làm ăn bắt chính, lừa.
đảo, chiếm dụng vốn của NH.
2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CRM TRONG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI.
NHNo CN DA NANG 2.5.1. Những kết quả đạt được
~ NHNo CN Đà Nẵng có sẵn một cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, đặc
biệt là khách hàng trong hoạt động tín dụng. Với cơ sở dữ liệu hiện tại về khách hàng trong các Modul CIF, Modul Loan, Modul nghiệp vụ khác chính là điều kiện tất thuận lợi cho việc xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng hoàn chinh phục vụ
cho chiến lược CRM tại NHNo CN Đà Nẵng trong tương lai cũng như việc quản lý
mối quan hệ tín dụng với khách hàng hiện tại
~ Thiết bị, công nghệ NH tiên tiến hiện đại: NHNo VN là một trong số những
NHTMNN đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh
doanh. Với thiết bị, công nghệ tiên tiến-hiện đại, NHNo CN Đà Nẵng có thê quản lý
dữ liệu tập trung, phân cấp chia sẻ thông tin phục vụ kinh doanh, quan lý nội bộ và phòng ngừa rủi ro. Mặt khác, nó cũng gây dựng được lòng tin với khách hàng và tạo
điều kiện thuận lợi cho việc triển khai, ứng dụng công nghệ CRM trong hoạt hoạt
động tín dụng. Thậm chí khi cần triển khai công nghệ CRM, NH chi can ting thêm một số tính năng cho công nghệ hiện có về quản lý tín dụng hoặc có thể tích hợp.
được một cách khá đễ dàng với công nghệ CRM bồ sung.
~ Mạng lưới chỉ nhánh, thương hiệu, danh tiếng NHNo VN luôn không ngừng
hoàn thiện cơ chế, chính sách, bộ máy tô chức, mở rộng mạng lưới chỉ nhánh, đôi mới
công nghệ và từng bước ứng dụng phương pháp quản lý mới. 100% các đơn vị trong.
hệ thống có trụ sở giao dịch kiêm kho đã được xây dựng khang trang, với thiết bị, công.
nghệ tiên tiến. NHNo CN Đà Nẵng bám sát mục tiêu trên vì thế lợi thế về mạng lưới chỉ nhánh, danh tiếng NHNo trén thị trường tài chính, NH luôn là một địa chi rất thuận
tiện, tin cậy của cả người gửi tiền, người di vay và sử dụng các dich vụ khác của NH
2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại
>_ Những tôn tại
~ Trước hết, về phương pháp tô chức thực hiện, bộ máy chăm sóc khách hàng.
của NHNo CN Đà Nẵng còn nhiều hạn chế, nguồn lực để chăm sóc khách hàng còn.
mỏng. Trên thực tế NHNo CN Đà Nẵng chưa xây dựng mô hình tô chức bộ máy CRM.
~ Chưa có nhiều chính sách cụ thể chăm sóc đến từng cá nhân KH. Khả năng đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của KH còn thấp.
~ Công tác tiếp thị, CSKH đã có những đôi mới tích cực, tuy nhiên một số dịch vụ chưa được phổ biến, tiếp cận đến khách hàng. Đôi lúc, NHNo CN Đà Nẵng vẫn bị động “Chạy ¿heo” các đối thủ trên địa bàn các chính sách về giá, về khuyến.
mại. Các chính sách khuyến mại của NHNo CN Đà Nẵng chưa được xây dựng một cách đồng bộ, thiếu tính chiến lược. Cơ chế khuyến mại thiếu linh hoạt, thủ tục khuyến mại phức tạp.
~ Sản phẩm, địch vụ NH ngày cảng đa dạng và yêu cầu chất lượng ngày càng
cao; nhu cầu của khách hàng ngày nhiễu, công tác phục vụ chăm sóc khách hàng phải được tiến hành thường xuyên và có hiệu quả; cạnh tranh giữa các NH ngày cảng khốc liệt. Trong khi đó sản phẩm dịch vụ của NHNo CN Đà Nẵng chỉ ở các
nghiệp vụ truyền thống: huy động và cho vay, các sản phẩm dịch vụ khác triển khai chậm so với các NH khác trên địa bàn. Do đó đã làm cho khách hàng giao dịch phải
tim đến các NH khác đáp ứng nhu cầu hơn.
~ Hiện tại, quá trình phân loại khách hàng đang dừng lại ở mức phân loại dựa
trên dư nợ, số dư trên tài khoản tiền gửi, doanh số chuyển tiền để xây dựng các
chương trình quan hệ mà chưa đo lường được hết giá trị khách hàng mang lại Chính vì vậy, NHNo CN Đà Nẵng sẽ gặp khó khăn trong quá trình tạo ra những giá trị khác biệt cho từng nhóm khách hàng.
~ Dữ liệu về khách hàng chưa được cập nhật thường xuyên và đầy đủ. Các yêu cầu về dữ liệu khách hàng thì hoàn toàn thiếu và không thống nhất, dựa trên dữ
liệu rời rạc hiện có của các phòng ban riêng rẽ
~ Phương tiện liên lạc với khách hàng còn đơn giản chú yếu liên lạc qua điện
thoại mà số máy điện thoại phục vụ khách hàng còn ít vì thế nhiều khi khách hàng.
gọi điện đến cần hỏi thông tin thì máy thường xuyên bận; chưa có trang Web riêng.
~ Nhân tố con người ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng thê
hiện ở chỗ phong cách làm việc chưa chuyên nghiệp, thái độ chưa thân thiện với
khách hàng, chưa thể sự quan tâm chăm sóc nhiều đến khách hàng. Công tác tiếp thị
khách hàng chưa cao và hiệu quả. Mặc dù NHNo&CN Đà Nẵng áp dụng phương pháp chăm sóc khách hàng nhưng dường như chỉ mang tính thụ động, chưa phối
hợp các hình thức tương tác khách hàng một cách đồng bộ nhằm tạo sự thuận tiện,
nhanh chóng cho khách hàng.
>_ Nguyên nhân
~ Số lượng khách hàng ngày càng tăng và nhu cầu ngày cảng đa dạng, họ có.
thể để dàng chuyển sang NH khác có chất lượng phục vụ tốt hơn trong khi đó bộ máy CRM của NHNo CN Đà Nẵng chưa kịp đôi mới.
~ Các kênh tương tác khách hàng chưa có sự phối hợp đồng bộ nên việc thu thập thông tin khách hàng còn nhiều hạn chế, do đó khó có thê phản hồi đến khách hàng một cách hiệu quả, và do đó khó nắm bắt nhu cầu khách hàng.
~ Nhận thức của cán bộ công nhân viên chưa chuyển biến kịp so với yêu cầu
của công việc. Nhân viên chỉ bán sản phẩm, dịch vụ một cách thuần tuý, hoạt động
tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ hầu như chưa được phát huy. NHNo.
CN Đà Nẵng có phòng marketing nhưng đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa chuyên
nghiệp về marketing, các chỉ nhánh loại 3 thì chưa có phòng marketing, hoặc nhân viên làm nhiệm vụ marketing, chưa có chính sách và các biện pháp chăm sóc khách hàng nói chung và khách hàng trong hoạt động tín dụng nói riêng. Hệ quả là không tao ra được các dịch vụ bổ sung để tăng thêm tính cạnh trạnh cho các sản phẩm dịch vụ tín dụng,
KET LUAN CHUONG 2
Đối với doanh nghiệp mà đặc biệc là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, việc phát triển và quản trị quan hệ với khách hàng, đồng thời cung cấp
những dịch vụ tốt nhất sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng các cơ hội bán hàng và có thêm nhiều khách hàng trung thành. Bên cạnh đó, hiểu rõ thông tin về khách hàng.
cũng giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận vì có thể cắt giảm một phần không nhỏ.
chỉ phí liên quan đến Marketing, mà đặc biệt quan trọng hơn nữa là giảm được nợ
xấu và giảm được nguy cơ mắt vốn của NH.
Việc triển khai các công cụ và biện pháp trong CRM trong hoạt động tín dụng, sẽ
giúp nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng của CRM như thế nào đối với hoạt
động kinh doanh và hình ảnh của NH.
Theo kết quả nghiên cứu ở Chuơng 2, có thê thấy rằng, các biện pháp CRM.
đang triển khai tại NHNo CN Đà Nẵng trong hoạt động tín dụng chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. Việc môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay,
để hoàn thành những mục tiêu chiến lược trong kinh doanh của mình, đòi hỏi
NHNo CN Da Ning can phải có những thay đổi và cách tân trong việc triển khai các chiến lược CRM trong hoạt động tín dụng và phải xem đây là nhân tố trọng tâm, quyết định đến việc hoàn thành các chỉ tiêu mà TW giao. Từ các nhược điểm trên tác giả đề ra các giải pháp để hoàn thiện thêm chính sách CRM trong hoạt động tín dụng để đêm lại hiệu quả mong muốn cho tô chức.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VA
PHAT TRIEN NONG THON CHI NHÁNH ĐÀ NANG
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN CỦA NHNo VIỆT NAM VÀ ĐỊNH HUONG PHAT TRIEN CUA NHNo CHI NHANH DA NANG DEN NAM
2020
3.1.1. Chiến lược phát triển đến năm 2020 của NHNo Việt Nam.
Nền kinh tế nước ta đang hội nhập sâu vào nên kinh tế toàn cầu, đồng thời cũng.
là một thành viên của WTO, các cam kết được thực thi đầy đủ, trong đó có việc mở cửa.
thị trường tài chính, NH, việc cạnh tranh giữa các NHTM là tất yếu và ngày cảng gay gắt. Hệ thống NHTMVN được đặt trước nhiều cơ hội và thách thức trong giai đoạn
mới này.
Để tiếp tục giữ vị thế chủ đạo, chủ lực tại thị trường nông nghiệp, nông thôn;
nâng cao năng lực cạnh tranh từng bước tiến tới tự bền vững về tài chính, nắm bắt
các cơ hội phát triển ở khu vực thành thị, NHNo VN tập trung thực hiện các định
hướng chiến lược phát triển đến năm với mục tiêu phấn đấu trở thành một NHTM.
hiện đại, cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao. Agribank tập trung thực hiện các định hướng chiến lược sau
~ Chiến lược thị trường: Tiếp tục đầu tư củng cố vị thế tại thị trường truyền thống, tập trung nguồn lực cải thiện vị thế thị trường tại các đô thị lớn, xây dựng.
chiến lược đầu tư phát triển kinh doanh và thu hút khách hàng tại các khu công nghiệp, khu chế xuất, khu kinh tế mở.
-c
én lược khách hàng: Phát huy thế mạnh của mạng lưới chỉ nhánh ting cường tiếp cận khách hàng, phát triển hài hòa mảng NH bán buôn va NH ban lẻ.
~ Chiến lược sản phâm: Đầu tư phát triển các sản phâm và dich vu NH mang, tính tiện ích cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và cân đối giữa các nghiệp vụ
NH phục vụ doanh nghiệp và NH phục vụ dân cư, giữa các sản phẩm tín dụng,
thanh toán và tiền gửi
~ Chiến lược tiếp thị: Tăng cường tiếp thị khuyến khích khách hàng sử dụng
các sản phẩm và dịch vụ một NH. Đặc biệt chú ý tới việc xây dựng hình ảnh và
quảng bá thương hiệu của NH. Tích cực nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu
của khách hàng và phản ứng nhanh, linh hoạt với thay đổi của thị trường với mục tiêu: xây dựng, duy trì đặc biệt là lòng tin và mối quan hệ lâu đài với khách hàng.
Đúng như phương châm kinh doanh: “ mang phòn thịnh đến với khách hang”
~ Chiến lược tài chính: Đây nhanh tốc độ thực hiện, áp dụng các biện pháp bổ
sung lành mạnh hóa tài chính, cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh
doanh, dần tiền tới tự bền vững về tài chính.
~ Chiến lược an toàn hoạt động: Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn điện theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng tín dụng, hiệu quả hoạt đông, tạo tiền đề cho phát triển bền vững.
~ Chiến lược quản trị điều hành: Nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng các thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức quản lý và điều hành NH.
~ Chiến lược về nguồn lực: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một
lực lượng lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn sâu, đáp ứng yêu cầu
của một NH hiện đại, tâm huyết với sự phát triển bền vững của NH.
~ Chiến lược hiện đại hóa: Đẩy nhanh tiến độ triển khai áp dụng CNTT. NH đã và sẽ tiếp tục đầu tư để nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ NH, cơ cấu lại hệ
thống quản lý công nghệ theo từng mảng kinh doanh.
3.1.2. Định hướng phát triển của NHNo CN Đà Nẵng đến 2020.
“Trên cơ sở bám sát định hướng hoạt động kinh doanh của NHNo VN và mục
tiêu phát triển kinh tế xã hội địa phương, với phương châm hành động
”AGRIBANK mang phồn thịnh đến với khách hàng”. NHNo CN Đà Nẵng đã đưa.
ra định hướng hoạt động đến năm 2020 như sau
~ Giữ vững và cũng có vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài
chính, tín dụng khu vực nông nghiệp, nông thôn trên địa bàn TP Đà Nẵng. Chú
trọng tập trung đầu tư phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đem lại hiệu quả cao