CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔ HÌNH KINH
4.1. Phân tích, đánh giá thực trạng
4.1.1 Mô tả thực trạng.
Để tìm hiểu thực trạng về mô hình hợp tác đào tạo tại ITP, đầu tiên là phải xem xét mô hình hợp tác đào tạo, tiếp theo là các phân tích về hoạt động đào tạo của các đơn vị hợp tác.
B1: Mô tả thực
trạng kinh doanh
B2: Phân tích đánh
giá thực trạng
B3: Đưa ra các
nguyên nhân chính
B4: Hướng giải
quyết
Sử dụng các dữ liệu thống kê nội bộ ITP
Dùng lý thuyết
quản lý dịch vụ để đánh giá, phân tích.
Ý kiến của những người đứng đầu các phòng ban trong nội bộ ITP
Mô hình hợp tác đào tạo tại ITP
Hình 4.2: Cách thức hợp tác đào tạo tại ITP.
ITP hợp tác đào tạo theo hình thức góp vốn bằng diện tích sử dụng mặt bằng, chi
phí duy trì hoạt động (điện, nước, hạ tầng hỗ trợ) với đơn vị đào tạo Pronet. Đơn vị này chuyên đào tạo về các chứng chỉ quốc tế về mạng như Cisco NS, CCNA, MCSA.
ITP còn hợp tác đào tạo với đối tác Kaisa, thực hiện đào tạo các chương trình SAP1 cho cá nhân và tổ chức. Cách thức hợp tác với Kaisa, là cho thuê hạ tầng, diện tích sử dụng trong hoạt động đào tạo.
Ngoài ra ITP còn phải dành diện tích khá lớn, khoảng 700m2 cho nhiệm vụ hỗ trợ hai đơn vị thời kỳ đầu mới thành lập là Đại học CNTT và Đại học Quốc tế thuộc Đại học Quốc gia Tp.HCM.
Hoạt động đào tạo mạng CISCO của Pronet
Doanh thu:
Doanh thu đào tạo mạng Cisco theo thống kê Hình 4.3, ta thấy doanh thu giảm đều theo các năm. Đến thời điểm hiện tại thì đơn vị đào tạo Pronet hoạt động cầm chừng. Một tuần chỉ có được 1, 2 lớp thực hành được mở.
1 Chuyên viên tư vấn phần mềm quản lý doanh nghiệp SAP (Đức)
ITP
Pronet Kaisa
Góp vốn:
- Diện tích mặt bằng:
350m2 - Chi phí hoạt động.
Cho thuê mặt bằng:
350m2 hợp tác đào tạo
Nhiệm vụ hỗ trợ; dành 700m2 diện tích mặt bằng chi phí ưa đãi.
- Đại học CNTT.
- Đại học Quốc tế.
Hình 4.3: Biểu đồ doanh thu tình hình hoạt động đào tạo của Pronet (2008 – 2012)
Chi phí
Hình 4.4: Biểu đồ chi phí tình hình hoạt động đào tạo của Pronet (2008 – 2012)
Doanh thu càng giảm sút nhưng chi phí cho hoạt động đào tạo vẫn phải duy trì. Bên cạnh đó đơn vị Pronet còn phải thực hiện nhiệm vụ của một Học viện mạng cấp vùng tại Châu Á với phương thức phi lợi nhuận.
Chênh lệch thu chi:
Hình 4.5: Biểu đồ chênh lệch thu chi tình hình hoạt động đào tạo mạng CISCO (2008 – 2012
Với doanh thu giảm đều theo hàng năm, chi phí hoạt động vẫn phải duy trì, dẫn tới
tình trạng thu không bù chi, gây thua lỗ từ năm 2010 đến nay.
Hoạt động đào tạo chương trình SAP – hợp tác với Kaisa:
ITP hợp tác đào tạo với Kaisa theo hình thức cho thuê cơ sở vật chất là chính. Do đó, kết quả hoạt động kinh doanh, ITP chỉ biết được thông qua các báo cáo tài chính về doanh thu chi phí. Còn những nguyên nhân gây sụt giảm về doanh thu, xuất phát từ bên trong nội bộ của công ty Kaisa thì ITP không nắm được.
Doanh thu
Hình 4.6: Biểu đồ doanh thu tình hình hoạt động đào tạo của Kaisa (2008 – 2012)
Doanh thu giảm nhanh dần trong những năm hoạt động, đến năm 2011 thì công ty Kaisa chấm dứt hợp tác với ITP và chính thức ngừng hoạt động ở Việt Nam
Chi phí
Hình 4.7: Biểu đồ chi phí tình hình hoạt động đào tạo của Kaisa (2008 – 2012)
Chênh lệch thu chi:
Hình 4.8: Biểu đồ chênh lệch thu chi tình hình hoạt động chương trình SAP (2008 – 2012)
Trong những năm hoạt động đào tạo tại ITP, lợi nhuận của Kaisa tương đối khiêm tốn, so với quy mô, cũng như danh tiếng của đơn vị này. Sau ba năm hoạt động
Hoạt động hợp tác đào tạo khác.
Ngoài hai hình thức hợp tác đào tạo thực sự, mà ITP trực tiếp ký hợp đồng thực hiện. Hoạt động hỗ trợ Đại học CNTT, Đại học Quốc tế cùng với việc tạo điều kiện các đơn vị khác trực thuộc ITP như GeOC, ISEPRO cho sinh viên thực tập, mở các
khóa học ngắn hạn cho sinh viên thực hành thực tế. Hình thức đào tạo này chủ yếu là do các đơn vị trực thuộc ITP thực hiện, và ITP không kinh doanh trên các hoạt động này.
4.1.2 Phân tích đánh giá thực trạng từ ý kiến những người đứng đầu phòng ban
trong ITP.
Như phần mô tả ở trên, ta thấy các đối tác đào tạo với ITP đều bị giảm doanh thu bắt đầu từ năm đầu kinh doanh. Tốc độ giảm đều doanh thu nhanh hơn tốc độ giảm đều chi phí. Sau 2 năm thì hầu như các đối tác đều lỗ. Tình trạng này không được cải thiện đến sau 3 năm tiếp theo, dẫn tới việc đình trệ hoặc chấm dứt hợp tác.
Để tìm hiểu về nguyên nhân thất bại trong mô hình hợp tác đào tạo, người thực hiện Khóa luận đã có điều kiện tham gia các buổi thảo luận, Brainstroming được tổ chức sau các buổi họp liên quan đến việc đánh giá tình hình hoạt động của ITP ( chi tiết được ghi nhận trong Phụ lục 1). Từ những buổi họp này, Khóa luận đã tổng hợp được các nguyên nhân chính gây ra sự thất bại của mô hình hợp tác đào tạo.
Cách tiến hành thảo luận.
- Trong mỗi cuộc họp đánh giá tình hình hoạt động chung của ITP, thì mảng kinh doanh hợp tác đào tạo sẽ được thảo luận trong vòng 15 – 30 phút. Nó được tổ chức với sự tham gia của những người đứng đầu phòng ban.
- Dựa vào các buổi họp sắp lịch sẵn của ITP, người viết đã nhờ thảo luận thêm, với việc đưa ra các câu hỏi liên quan đến mảng hợp tác đào tạo, nhằm tìm ra được nguyên nhân gây thất bại.
- Các câu hỏi trong thảo luận nhằm tìm ra nguyên nhân:
1. Tại sao mô hình hợp tác đào tạo hiện tại không hiệu quả?
2. Các nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng hiện nay?
3. Các dấu hiệu về kinh doanh không hiệu quả đã xuất hiện sau hai năm hoạt động. Vậy, tại sao nó vẫn kéo dài đến thời điểm hiện tại (đã 5 năm)?
4. Hướng giả quyết nào để làm cho hoạt động kinh doanh mảng đào tạo được hiệu quả?
Tóm tắt các yếu tố gây ra sự thất bại trong mô hình hợp tác đào tạo.
Thông qua 4 buổi thảo luận tại các cuộc họp với sự tham gia của các đại diện phòng ban của ITP, Khóa luận đã ghi nhận chi tiết các ý kiến về nguyên nhân thất bại ở mảng hợp tác đào tạo (phụ lục 1). Các yếu tố gây thất bại từ những ý kiến đại diện các phòng ban được tóm tắt ở bảng bên dưới.
Bảng 4.1: Tóm tắt các yếu tố gây ra sự thất bại trong mô hình hợp tác đào tạo tại ITP
thông qua các buổi họp đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh
Các yếu tố gây thất bại
Đánh giá
Giám đốc ITP
Chánh Văn Phòng
P. Chánh Văn Phòng
Trưởng phòng Kinh
doanh
Trưởng phòng Kế
toán 1. Mô hình hợp tác
không hợp lý.
2. Bản thân đối tác không có
Marketing
3. Bản thân đối tác
không có Sales
4. Sử dụng không hiệu quả diện
tích đào tạo
5. Chương trình đào tạo không thông dụng
6. ITP thiếu nhân lực kiểm soát hợp tác
7. ITP không chủ động phát triển kinh doanh
8. ITP để tình trạng kéo dài mà không có biện pháp sử lý
Như vậy theo bảng tóm tắt trên, các yếu tố gây thất bại chính của mảng kinh doanh hợp tác đào tạo bao gồm 8 yếu tố. Trong đó yếu tố đầu tiên về “mô hình hợp tác không hợp lý” giữa ITP và đơn vị đào tạo được sự đồng ý của 5 người đứng đầu đại diện. Điều đó cho thấy mô hình hợp tác là rất quan trọng, nó dẫn dắt các yếu tố tiếp
theo sau. Mô hình hợp tác cổ phần góp vốn, mà ITP góp phần diện tích, chi phí hoạt động, cơ sở vật chất còn đối tác có nhiệm vụ thực hiện kinh doanh là không phù hợp trong ngữ cảnh này. Do các yếu tố, như tính chất pháp nhân đều thuộc Đại học Quốc gia, cách thức hợp tác trong hợp đồng không rõ ràng, không có các điều khoản chấm dứt hợp đồng. Và mỗi bên tham gia lại thiếu năng lực tiếp thị và bán hàng và không có cơ chế kiểm soát hoạt động hiệu quả.
Yếu tố quan trọng thứ hai đó là “bản thân ITP không chủ động phát triển kinh doanh ở mảng đào tạo. ITP đã không đánh giá đúng mức sự phát triển trong mảng kinh doanh đào tạo, nhằm khai thác đối tượng sinh viên rộng lớn. Không chủ động
trong việc tìm kiếm nhiều đối tác, để khai thác hiệu quả diện tích quy hoạch cho khu đào tạo. ITP không có bộ phận kinh doanh riêng biệt để thực hiện phát triển kinh doanh trong mảng kinh doanh giáo dục.
4.1.3 Phân tích thực trạng bằng lý thuyết dịch vụ.
Dựa vào 8 nguyên nhân được tóm tắt ở bảng 4.1, đó là những nguyên nhân chính dẫn tới mảng kinh doanh đào tạo không hiệu quả tại ITP. Trong mục này sẽ phân tích những nguyên nhân này theo góc nhìn của lý thuyết dịch vụ.
Trước tiên là phải phân loại/ định vị dịch vụ, để biết được dịch vụ nằm ở đâu trong
ma trận quá trình dịch vụ. Từ đó, biết được các yếu tố cần thiết cho dịch vụ. Xem xét, đánh giá những yếu tố này trong mô hình hoạt động hợp tác đào tạo của ITP.
Xác nhận được các nguyên nhân dẫn tới tình trạng hoạt động hợp tác không hiệu
quả.
Phân loại/định vị dịch vụ hợp tác đào tạo theo ma trận quá trình dịch vụ (Fitzsimmons and M. J. Fitzsimmon, 2006).
Đối với đơn vị đào tạo Pronet:
ITP hợp tác với đơn vị Pronet thông qua góp vốn cổ phần, phần góp vốn là cơ sở hạ tầng, diện tích sử dụng mặt bằng (phòng học, văn phòng, đường truyền mạng ..v.v) và các dịch vụ hỗ trợ khác. Cách thức hoạt động kinh doanh của Pronet đều được tự
chủ. ITP không tham gia vào điều hành hoạt động.
Đối với đơn vị đào tạo Kaisa:
Đối với đơn vị đào tạo Kaisa, thì ITP đơn thuần chỉ hợp tác theo dạng cho thuê hạ
tầng là chủ yếu. Cách thức hoạt động kinh doanh của Kaisa là hoàn toàn độc lập.
Phân loại/định vị dịch vụ hợp tác đào tạo của ITP Với hình thức hợp tác ở trên, dịch vụ hợp tác đào tạo của ITP được định vị theo ma
trận quá trình dịch vụ (Fitzsimmons and M. J. Fitzsimmon, 2006) ở chiều “mức độ tương tác và sự tùy biến theo khách hàng” thấp, và chiều “mức độ thâm dụng lao động” cũng thấp, do chi phí lao động thấp hơn so với chi phí cơ sở vật chất. Dịch vụ hợp tác đào tạo của ITP thuộc ô ma trận đầu tiên: Loại “nhà máy dịch vụ”.
Các yếu tố cần có theo ma trận quá trình dịch vụ là loại “nhà máy dịch vụ” trong mô hình hợp tác đào tạo của ITP.
Các yếu tố cần có trong lý thuyết dịch vụ, sẽ được phân tích so sánh dưới dạng tương đương, dựa trên nội dung có được từ các yếu tố gây thất bại, đã được đưa ra trong bảng 4.1.
Bảng 4.2. Các yếu tố gây thất bại được phân tích thông qua các yếu tố tương đương
cần có trong lý thuyết dịch vụ
Các yếu tố gây thất bại (Bảng 4.1) Các yếu tố cần có trong dịch vụ (Loại
Nhà máy dịch vụ) 2. Bảng thân đối tác không có Marketing.
3. Bảng thân đối tác không có Sale.
- Tiếp thị - Duy trì dịch vụ 4. Sử dụng không hiệu quả diện tích đào tạo - Yếu tố vật lý trong dịch vụ
- Quản lý nhu cầu cho các chính sách chuẩn hóa
- Quản lý nhu cầu 6. ITP thiếu nhân lực kiểm soát
7. ITP không chủ động phát triển kinh doanh
- Tiếp thị - Duy trì dịch vụ - Quản lý nhu cầu cho các chính sách chuẩn hóa
- Lợi thế công nghệ
Tiếp thị:
Là yếu tố cần thiết nhưng lại thiếu trong dịch vụ hợp tác đào tạo của ITP. Những hình thức hợp tác đào tạo giữa ITP và các đơn vị khác, chủ yếu là do mối quan hệ “chính trị”. Như Pronet được lập ra để có trung tâm dạy về hệ thống mạng.
Hay đơn thuần là hợp tác với Kaisa chủ yếu là cho thuê cơ sở vật chất. Vì vậy, đối với Pronet bản thân trung tâm này cũng không có bộ phận tiếp thị/bán hàng và không có nhân viên chuyên biệt cho chức năng này. Còn về phía ITP cũng không có bộ phận và con người cho chức năng tiếp thị. Do đó, yếu tố tiếp thị để
duy trì và phát triển trong dịch vụ hợp tác đào tạo là không có.
Làm cho dịch vụ luôn được “giữ nhiệt” (duy trì dịch vụ) Muốn cho dịch vụ hợp tác đào tạo phát triển, ITP cần phải có con người chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng. Thực hiện kiểm soát dịch vụ, nghiên cứu nhu cầu mới phát sinh trong kinh doanh. Từ đó, đưa ra được các chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn tiếp theo để dịch vụ luôn “giữ nhiệt”. Nhưng cả ITP và đối tác lại không thực hiện yếu tố này trong quá trình cung cấp dịch vụ. Do đó, yếu tố này cũng không có trong mô
hình hợp tác đào tạo của ITP.
Tập trung đến yếu tố vật lý xung quanh.
ITP trong mô hình hợp tác với Kaisa, đơn thuần là cho thuê mặt bằng để tổ chức đào tạo. Nhưng bản thân ITP lại chưa chú trọng trong việc duy trì các yếu tố vật lý xung quanh: như duy trì cảnh quan, chiếu sáng khuôn viên (diện tích rất rộng
gần 1000m2 từ cổng chính đến khu đào tạo). ITP lại không duy tu bảo dưỡng thường xuyên, nên hạ tầng bị xuống cấp và cùng với sự thiếu hụt các tiện ích khác: nơi nghỉ ngơi cho sinh viên và giảng viên. Yếu tố hữu hình là yếu tố phải
có trong dịch vụ, nhưng ITP lại thực hiện không tốt.
Quản lý nhu cầu cho các chính sách chuẩn hóa.
Chưa có chính sách chuẩn hóa cho đối tác, để có thể kêu gọi được nhiều đối tác cùng lúc, khai thác hiệu quả diện tích mặt bằng cho khu đào tạo. Chính sách không tập trung, thay đổi tùy theo đối tác, dẫn đến khó quản lý trong việc hoạch
định vận hành. Bị động với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, như việc đối tác chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. Không kiểm soát được hiệu quả
hoạt động của đối tác.
Lợi thế công nghệ.
Do không chuẩn hóa được chính sách hợp tác đầu tư, nên việc sử dụng công
nghệ vào quản lý hầu như là không thể. Vả lại, mô hình hợp tác của ITP chỉ có 2, 3 đối tác chính, nên việc vận dụng công nghệ là không khả thi. Yếu tố công
nghệ cũng còn thiếu trong mô hình này.
Quản lý nhu cầu.
ITP hầu như không quản lý nhu cầu của khách hàng. Đối tác trong hợp tác đào tạo này sử dụng phòng học cố định. Và nếu không có lớp thì phòng học này vẫn không được sử dụng cho việc đào tạo khác. Điều này gây ra lãng phí trong hợp
tác mà ITP góp vốn bằng diện tích mặt bằng và chi phí hoạt động.
Lập thời biểu dịch vụ.
Vì tính chất của mô hình hợp tác, hầu như không có nhiều đối tác. Do đó, yếu tố này cũng không được thực hiện trong hoạt động hợp tác của ITP
Như vậy, nếu chiếu theo lý thuyết quản lý dịch vụ, thì loại hình kinh doanh hợp tác đào tạo mà ITP đang cung cấp, hầu như thiếu vắng các yếu tố cần có để thành công trong dịch vụ. Điều này, cũng có thể giải thích vì sao mảng kinh doanh hợp tác đào tạo lại thất bại và nó cũng phù hợp với các yếu tố thất bại đã được chỉ ra ở phần thảo luận của các phòng ban.