CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow [10] trích trong [2], nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc, được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự.
- THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW - Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
1) Nhu cầu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như không khí, thức ăn, nước uống, nơi nghỉ… Những nhu cầu này là những nhu cầu thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tồn tại.
2) Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu cần được bảo vệ cả về tinh thần lẫn vật chất, cần có cảm giác yên tâm về sức khỏe, việc làm, gia đình, tài sản…
3) Nhu cầu hội nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè. Mọi người
đều cần cảm giác được yêu thương và được quan tâm và nhu cầu này đưa chúng ta đến việc tìm kiếm những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm sự hợp tác và tình bằng hữu là rất quan trọng ở cấp độ này.
4) Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm sự được công nhận của những người có địa vị hoặc là những đồng nghiệp; sự phát triển của lòng tự tin và sự hiện thân. Ở cấp độ này, bạn có kinh nghiệm đã thành công và có cảm giác là có được những tiến bộ lan rộng hơn. Bạn bắt đầu đánh giá cao bản thân mình.
5) Nhu cầu tự khẳng định mình: Có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy đủ của một người, đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu bạn đạt ở cấp độ này, bạn phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng mình như là sáng tạo.
Như vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động thì người lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của từng người lao động, từng nhóm người lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ cảm thấy được quan tâm và phấn khởi.
b. Thuyết về nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland [12] trích trong [2] thì tất cả mọi người đều có sẵn nhu cầu mà nhu cầu đó khuyến khích lẫn nhau trong cuộc sống và trong công việc. Không giống Maslow, ông không sắp xếp theo nhu cầu thang bậc, ông cho rằng con người cùng tồn tại 3 loại nhu cầu cơ bản sau đây: nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu thành tích.
Nhu cầu quyền lực: Một người lãnh đạo mà không có động cơ quyền lực, sẽ không hoạt động hiệu quả như người có động cơ quyền lực.
Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu này mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với những người xung quanh mình. Theo McClelland, người có nhu cầu này mạnh đến nỗi điều đó thúc đẩy họ đi làm việc hàng ngày. Họ thường có ao ước rất cao là được chấp nhận và được quý
trọng bởi những người khác.
Nhu cầu thành tích: Những người này thường có mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình; thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được sự đánh giá kết quả một cách chính xác.
Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy, nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm những người lao động nào có nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh hay quyền lực để đáp ứng cho phù hợp
c. Thuyết ERG (Existense, Relatedness, Growth)
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao.[2]
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lực thúc đẩy.
Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lương của người lao động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần, môi trường làm việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích). Việc tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, một văn hóa công ty đặc thù cho phép con người cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được động lực thúc đẩy rất lớn.
d.Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Herzberg [2] đã đưa ra mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp “ có vấn đề “
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng: Là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo của đồng nghiệp + Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp + Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ không có hiệu quả.
- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân.
- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm.
- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước các chương trình nâng cao chất lượng công việc.
- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một lúc.
- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân đạt được những nhu cầu cao hơn.
e. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.[17]
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa hình 1.2
Kỳ vọng E->P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance ) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P -> O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P -> O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn ( sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Hình 1.2.Thuyết kỳ vọng (Nguồn:RichardL. Daft,2005)
Khả năng kết hợp (hóa trị-valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
f. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman -Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) [14] đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay bên trong họ cũng như tạođược sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử
dụng nhiều kỹ năng khỏc nhau, người nhõn viờn phải nắm rừ cụng việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình trên của Hackman - Oldham được biểu diễn như sau:
Hình 1.3. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Oldham (Nguồn:Hackman&Oldman,1974)
Mô hình làm phong phú công việc là sự phát triển lý thuyết hai yếu tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm thúc đẩy nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc. Luận điểm chính của mô hình này là giúp công nhân thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ.
Để tạo động lực cho người lao động đòi hỏi công việc trước tiên của các nhà quản trị là phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc. Bởi một sự cố gắng nhằm gia tăng mức độ phức tạp của một công việc có thể vượt quá khả năng của nhân viên. Đồng thời, bằng cỏch hiểu rừ những nhu cầu cỏ nhõn đối với sự thành đạt và phỏt triển của cấp dưới, các nhà quản trị có thể đưa những quyết định thực tế để cải tiến công việc nhằm nâng cao thành tích và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, qua đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc.
Nhận xét chung: các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng. Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực cho họ thông qua tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn những nhu cầu đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và công hiến cho mục tiêu của tổ chức.
Kết quả được sắp xếp theo thứ tự nghiên cứu nhiều đến ít nhất như sau:
1. Tiền lương
2. Bản thân công việc
3. Các hoạt động tinh thần
4. Đánh giá thành tích
5. Môi trường làm việc
6. Đào tạo
Từ các học thuyết trên cho chúng ta cách nhìn tổng quát như bảng 1.1:
Bảng 1.1. Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết Các nhân tố
Học thuyết
Tiền lương
Hoạt động tinh thần
Đánh giá thành
tích
Môi trường
làm việc
Đào tạo
Bản thân công
việc
Thuyết Maslow X X X X
Thuyết ERG X X X X
Thuyết 2 nhân tố X X X
David Clelland X
Victor Vroom X X X X
Mô hình đặc điểm
công việc X
Số lần đề cập 4 4 3 3 2 1
Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy người lao động phải rất chú ý đến nhân tố tiền lương, các hoạt động tinh thần, các nhân tố khác như đánh giá thành tích, điều kiện làm việc, đào tạo cũng cần được quan tâm. Điều này suy ra từ việc được nhiều nghiên cứu nhất.
Tùy theo đặc điểm của tổ chức, việc tạo động lực cho người lao động khác nhau giữa các đơn vị sản xuất, dịch vụ, trường học, đơn vị nghiên cứu, ngân hàng…có sự khác biệt. Nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp phải chọn được những vấn đề nào cần chú trọng nhất để tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Từ đó khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ là:
Nội dung của tạo động lực thúc đẩy
Nhân tố tiền lương
Nhân tố hoạt động tinh thần
Nhân tố đánh giá thành tích
Nhân tố đào tạo
Bản thân công việc
Môi trường làm việc
Hình 1.4. Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy người laođộng trong