THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Chính sách trả lương hiện tại chi nhánh đang áp dụng theo định hướng tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.
Chính sách trả lương hiện tại chưa ưu tiên cho các đối tượng quản lý phòng kinh doanh trực tiếp như quản lý phòng Quan hệ khách hàng, phòng Dịch vụ Khách hàng và các phòng giao dịch.
Để hoàn thiện chính sách tiền lương tác giả đưa ra các phương pháp như sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lương thưởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức.
- Nên ưu tiên hệ số chức danh cao nhất cho cán bộ quản lý các phòng kinh doanh trực tiếp, chuyên viên quan hệ khách hàng.
- Nhằm khuyến khích người lao động tự học tập, nâng cao trình độ, ngân hàng có thể áp dụng thêm hệ số học vị
- Có chính sách nâng lương trước thời hạn cho những nhân viên có sáng kiến, giải pháp giúp chi nhánh đạt mục tiêu kinh doanh.
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Thực hiện xác định mức trả lương: phân tích công việc, định giá công việc, tổng hợp và xếp hạng, xác định quỹ lương, mức chi trả tiền lương
- Thực hiện phân tích công việc
Tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc
Nhằm thực hiện công tác đánh giá công việc có hiệu quả, SHB Đà Nẵng cần lựa chọn phương pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết
quả công việc.So sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra của nhân viên.Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc như số lượng và chất lượng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc.
Việc xác định mức trả lương cần thực hiện dựa trên những thông tin:
mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ, bảng phân công công việc của từng phòng nghiệp vụ trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng phòng và kế hoạch chi trả tiền lương, quỹ lương kế hoạch.
Bảng mô tả công việc mẫu được trình bày ở bảng sau Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc mẫu
Chức vụ Vị trí cần mô tả
Phòng /Ban Vị trí nhân sự thuộc phòng ban nào quản lý
Tên người phụ trách/ Chức danh Tóm tắt công việc
Nhiệm vụ và trách nhiệm Phạm vi quyền hạn
Các tiêu chí về chuyên môn Các tiêu chí về thái độ lao động Kiến thức và kỹ năng cần thiết
Như vậy, sau khi phân tích công việc. Các bảng mô tả công việc được xây dựng sẽ cho biết nhân viên phải làm gì, làm như thế nào và cần được xây dựng một cách chi tiết, đầy đủ, hiệu quả.
Bước tiếp theo sẽ thực hiện giao kế hoạch kinh doanh cho nhân viên để làm cơ sở thực hiện đánh giá thành tích- căn cứ để chi lương kinh doanh
Đối với cán bộ nhân viên gián tiếp, áp dụng mức đánh giá định tính như cũ.
Đối với các bộ phận kinh doanh trực tiếp như chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng thực hiện giao kế hoạch cụ
thể về huy động, dư nợ, số lượng khách hàng tăng thêm, thẻ, ngân hàng điện tử..., các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần bán chéo khác để từng chuyờn viờn hiểu rừ nhiệm vụ phải làm. Từ đú, phỏt huy được hiệu quả của chính sách tiền lương là ưu đãi đối với bộ phận kinh doanh chủ chốt của chi nhánh khi xây dựng hệ số lương chức danh cao nhất cho chuyên viên quan hệ khách hàng
- Định giá công việc:
+ Phân nhóm quản lý phòng:
Chia thành 4 nhóm: nhóm 1:Phòng quan hệ khách hàng, nhóm 2: phòng giao dịch, Phòng dịch vụ khách hàng, nhóm 3 gồm phòng tài chính, kế toán, hành chính; nhóm 4 gồm phòng hành chính nhân sự
+ Phân nhóm ngạch chuyên viên ( Bảng 3.2)
Bảng 3.2. Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên
Nhóm Mô tả
1 Quan hệ khách hàng, thẩm định, xử lý bộ chứng từ 2 Giao dịch viên, kế toán, điện toán, quản lý tín dụng 3 Thủ quỹ, kiểm ngân
4 Hành chính, nhân sự, tiếp tân, văn thư, lưu trữ chứng từ, đào tạo
+ Định giá công việc: trên cơ sở phân chia quá trình thực hiện công việc thành những yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá, hệ số ưu tiên ta có
Bảng 3.3. Dự kiến các nhân tố sử dụng để định giá công việc TT Các nhân tố sử dụng để định giá công
việc
Điểm tối đa
Hệ số 1 Các nỗ lực về trí óc (nhân tố 1) 100 0,30
2 Kiến thức kỹ năng (nhân tố 2) 100 0,25
3 Nỗ lực về thể lực (nhân tố 3) 100 0,25
4 Điều kiện làm việc (nhân tố 4) 100 0,10
5 Trách nhiệm (nhân tố 5) 100 0,10
Từ bảng 3.3 ta định giá cho các chức danh trong chi nhánh (bảng 3.4 ) Bảng 3.4. Dự kiếnđịnh giá công việc cho các chức danh
Chức danh
Nhân tố 1
Nhân tố 2
Nhân tố 3
Nhâ n tố 4
Nhân tố 5
Tổng điểm
HS ưu tiên 0,30 0,25 0,25 0,1 0,1
Giám đốc 100 100 50 90 100 86,50
Phó giám đốc 60 60 40 70 80 58,00
TP.QHKH/TP.DVKH/TP 45 45 30 35 60 41,75
TP.Giao dịch 40 45 30 34 58 39,95
Phó phòng 42 44 28 30 56 39,20
Kiểm soát viên/Tổ trưởng 25 22 17 18 35 22,55
CV QHKH/CV QHKH/CV 17 18 10 10 18 14,90
Phổ thông 5 5 20 5 5 8,75
- Xác định hệ số lương
Để tiện cho việc quản lý và chi trả tiền lương, sau khi có kết quả định giá công việc, sẽ chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc, qua đó xác định hệ số lương cho mỗi công việc.
Từ kết quả cho điểm, ta sẽ xây dựng hệ thống bậc lương gồm 16 bậc, ứng với tổng số điểm đạt được với quy ước, là 10 điểm tương ứng với một hệ số lương
Với hệ thống thang lương mới xây dựng, thì bội số tiền công (tỷ số giữa bậc lương cao nhất áp dụng cho ngạch giám đốc chi nhánh (bậc 16) và bậc thấp nhất áp dụng cho ngạch phổ thông (bậc 2)
Bảng 3.5 sẽ trình bày chi tiết bảng bậc và hệ số lương mới được xây dựng
Bảng 3.5. Dự kiến bảng bậc lương và hệ số lương
Chức danh Điểm Bậc Hệ số lương
(1) (2) (3) (4)=(2)/10
Giám đốc 86,5 16 8,65
Phó giám đốc 58 15 5,8
TP.QHKH/TP.DVKH/TP 41,75 14 4,175
TP.Giao dịch 39,95 13 3,995
Phó phòng 39,2 12 3,92
Kiểm soát viên/Tổ trưởng 22,55 9 2,2255
CV DVKH/CVQHKH/CV 14,9 6 1,49
Ngạch phổ thông 8,75 2 8,75
Nhờ được mụ tả cụng việc rừ ràng. Việc xõy dựng thang chấm điểm để quy ra bậc lương dựa vào yêu cầu công việc. Người lao động sẽ cảm thấy chính sách tiền lương công bằng hơn, cố gắng làm việc hơn.
Trên cơ sở hệ thống bậc lương đã được hoàn thiện, ta tính toán số lao động hưởng lương của mỗi bậc.
Bảng 3.6 cho số liệu tổng hợp về số lao động và hệ số lương mới của SHB Đà Nẵng
Bảng 3.6. Dự kiến tổng hợp số lao động và hệ số lương của SHB Đà Nẵng thời gian tới
TT Cơ cấu Số lượng lao động Hệ số lương
Số lượng Tỷ lệ (%) Tổng HS Tỷ lệ (%)
1 Điều hành 3 2.6 20.25 9.70
2 Quản lý 17 14.9 58.045 27.80
3 Chuyên viên 79 69.3 117.38 56.22
4 Phổ thông 15 13.2 13.125 6.29
Tổng 114 100 208.8 100
Lao động quản lý chi nhánh là 20/14, đây là tỷ lệ hợp lý với tình hình đặc điểm ngành nghề hoạt động ngân hàng
- Xây dựng quỹ lương hợp lý
Việc xác định quỹ tiền lương chính xác, hợp lý có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tạo động lực cho người lao động. Phương pháp xác định quỹ tiền lương là theo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua các năm và kế hoạch kinh doanh sắp đến.
Quỹ tiền lương của chi nhánh được xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lương và quỹ thu nhập
- Nâng bậc lương: Định kỳ nâng bậc lương nên chuyển thành 12 tháng giữ bậc lương trong ngạch lương đối với ngạch chuyên viên và phổ thông
- Quy đổi thâm niên cho các đối tượng được đề bạt: Theo tác giả, đối với những trường hợp được đề bạt, hệ số chức danh, các phụ cấp như phụ cấp điện thoại, công tác phí đã được tăng theo chức vụ, bậc lương cũng đã đảm bảo bằng hoặc cao hơn bậc lương cũ. Do vậy, thời gian tính thâm niên để nâng bậc lương mới bằng không.
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương - Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
+ Số liệu bảng 2.14 cho thấy năm 2013 chi nhánh quá chú ý đến quỹ lương cơ bản. Chi tiền thưởng chiếm 2,5% trên tổng quỹ lương. Điều này ít nhiều ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
+ Tác giả đề nghị chuyển cơ cấu tiền lương theo hướng tăng tỷ trọng tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp trong cơ cấu tiền lương đạt mức
hợp lý hơn trên cơ sở tham khảo mức chi thực hiện của chi nhánh những năm trước và thăm dò ý kiến người lao động trong chi nhánh.
Cơ cấu tiền lương đề nghị là: chi lương kinh doanh và cơ bản : 65%;
phụ cấp :15%; phúc lợi: 10%; tiền thưởng: 10%
- Bổ sung thêm một số khoản phụ cấpthu hút:
Phụ cấp thu hút là khoản phụ cấp trả cho người lao động nhằm thu hút người lao động công tác tại những vị trí đang khan hiếm trên thị trường lao động hoặc những vị trí mà Ngân hàng đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng. Mức và thời gian áp dụng phụ cấp thu hút do chủ tịch HĐQT quyết định trên cơ sở đề nghị của giám đốc. Mức phụ cấp sẽ được điều chỉnh dựa trên thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng giai đoạn cụ thể. Áp dụng mức phụ cấp này, Ngân hàng sẽ không phải nâng bậc lương mới cho những lao động có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác theo mức lương thỏa thuận không nằm tại ngạch, bậc lương phù hợp.
Đối với những người có hoàn cảnh khó khăn Ngân hàng nên có khoản trợ cấp đủ lớn (nhiều khi những khoản trợ cấp quá nhỏ không tạo được động lực đối với người lao động) giúp họ vượt qua khó khăn, yên tâm làm việc.
Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động CBCNV trong toàn Ngân hàng đóng góp.
- Đa dạng hóa cách thức, phương pháp và các hình thức thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó, sau tiền lương, tiền thưởng là một trong những kích thích vật chất quan trọng có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc.
Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Do vậy, khi xây dựng các chính sách về khen thưởng để phát huy tác dụng kích thích được người lao động Ngân hàng cần lưu ý các điểm sau:
+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động. Chỉ những ai đạt được thành tích mang lại hiệu quả thiết thực cho Ngânhàng mới được thưởng, tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.
+ Tiền thưởng của người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể như vượt mức kế hoạch, nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hồi được nợ quá hạn trong điều kiện khú khăn…và phải phõn loại, phõn hạng rừ ràng, cú cỏc mức chờnh lệch khỏc nhau rừ rệt để so sỏnh với những người cựng vị trớ nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc.
+ Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích. Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ.Ngoài ra, mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp, người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo.
Tùy thuộc vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh từng giai đoạn cụ thể, Ngân hàng có thể tăng mức thưởng theo từng nội dung.
+Mục tiêu đẩy mạnh huy động vốn: Hưởng mức thưởng theo doanh số 0.2-0.4% tính trên doanh số tăng thêm;
+Mục tiêu đẩy mạnh cho vay: Hưởng mức thưởng 0,1-0,2% trên dư nợ tăng thêm mới;
+Thưởng cho các đơn vị/cá nhân kinh doanh hoàn thành vượt mức kế hoạch với chất lượng công việc cao nhất. Đề nghị mức thưởng:10 triệu đồng/
đơn vị; 5 triệu đồng/ cá nhân;
+ Những người đạt giải trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi sẽ được những phần thưởng xứng đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật, được tuyên dương công khai. Mức thưởng từ 3-5 triệu đồng.