CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ
3.2 Các nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ
3.2.3 Giải pháp mang tính tổ chức
Như phần trên đã phân tích, khoảng trống về năng lực còn thiếu so với yêu cầu, một phần khắc phục bằng giải pháp đào tạo khi xác định nguyên nhân là do thiếu kiến thức và kỹ năng, một phần được khắc phục bằng giải pháp mang tính tổ chức khi xác định nguyên nhân là do thái độ chưa đáp ứng được yêu cầu.
Tại sao thái độ của đội ngũ CBQL lại chưa đáp ứng được yêu cầu? Câu trả lời ở đây là có thể là do họ thiếu kiến thức, kỹ năng dẫn đến sự thiếu tự tin, không lạc quan đối với công việc. Tuy nhiên, nếu không phải do thiếu kiến thức, kỹ năng thì
nguyên nhân là do đâu? Câu trả lời là do cơ chế, chính sách quản lý nguồn nhân lực hoặc do lãnh đạo cấp trên nhiều khi không quan tâm, tin tưởng, chưa kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động lực, cơ hội thăng tiến phát triển sự nghiệp cho đội ngũ CBQLTCC.
Những giải pháp nâng cao được đưa ra ở đây là đơn vị cần có chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả từ khâu tuyển dụng cán bộ, đánh giá kết quả công việc, quy hoạch và đề bạt cán bộ, chế độ lương, thưởng cho đội ngũ CBQLTCC theo năng lực của họ, từ đó mới khuyến khích, động viên tạo động lực cho đội ngũ CBQLTCC.
a, Chính sách tuyển dụng cán bộ
Mặc dù đã có quy trình tuyển dụng viên chức, đặc biệt là đội ngũ CBCNVC, nhưng cơ sở chỉ là Bảng tiêu chuẩn chức danh cán bộ, chú trọng nhiều đến yếu tố đầu vào và đôi khi thông qua mối quan hệ. Thực tế, có những cán bộ được tuyển vào đơn vị mặc dù đảm bảo các tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhưng khi thực hiện nhiệm vụ được giao lại tỏ ra rất kém so với bằng cấp được đào tạo, không đáp ứng được yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, còn có những cán bộ được tuyển dụng thông qua mối quan hệ, năng lực rất yếu kém, dẫn đến nhân viên không phục, từ đó dẫn đến hiện tượng trên nói dưới không nghe,... Do đó, Trung tâm cứu nạn hàng hải I cần có chính sách để tuyển dụng được những người có đủ năng lực, tư cách đạo đức, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của đơn vị.
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả, việc tuyển dụng phải:
- Được thực hiện trên cơ sở yêu cầu khung năng lực cho từng vị trí công việc và kế định hướng phát triển của đơn vị cho từng giai đoạn cụ thể và đến năm 2015.
- Việc tuyển dụng tiến hành công khai, đúng tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc đã ban hành.
- Việc tuyển dụng thực hiện đúng quy trình như sau:
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng: được thực hiện qua 3 bước là (1) xác định nhu cầu tuyển dụng của từng phòng ban, bộ phận; (2) tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
cần thiết của tuyển dụng, tổng hợp nhu cầu để trình phê duyệt; (3) phê duyệt tuyển dụng thông qua việc xem xét các nhu cầu đề xuất và phê duyệt.
+ Tìm kiếm ứng viên: Gửi thông báo qua các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua sự giới thiệu.
+ Sơ tuyển: Xem xét, đánh giá hồ sơ của ứng viên.
+ Kiểm tra trình độ: Hội đồng tuyển dụng kiểm tra trình độ ứng viên thông qua việc tổ chức thi, thực hành công việc, phỏng vấn trên cơ sở khung năng lực của vị trí công việc.
+ Tuyển chọn: Lựa chọn những người có năng lực tốt nhất đáp ứng yêu cầu công việc.
+ Thử việc: Giao công việc và cử cán bộ kèm cặp, sau thời gian 02 tháng sẽ đánh giá người được tuyển chọn có đạt yêu cầu hay không?
+ Làm thủ tục tuyển dụng chính thức: Sau khi thử việc thành công, Hội đồng tuyển dụng báo cáo lãnh đạo để ra quyết định tuyển dụng chính thức.
Nếu thực hiện nghiêm túc việc này sẽ tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của đơn vị.
b, Đổi mới chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực
Hiện nay, Công ty TNHH MTV Đường bộ chưa có phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp. Chưa thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực hàng tháng, để từ đó giúp đội ngũ CBQLTCC nhận ra những năng lực còn yếu để có kế hoạch bổ sung, nâng cao hiệu quả công việc được phân công đảm nhiệm. Chưa xây dựng hệ thống các tiêu chí để triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực.
Chớnh vỡ khụng cú hệ thống tiờu chớ rừ ràng, khụng thực hiện việc đỏnh giỏ thường xuyên nên người làm việc tốt cũng như người làm việc không tốt, chính sách cào bằng này không khuyến khích được cán bộ nâng cao hiệu quả công việc.
• Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả công việc theo khung năng lực là:
- Phát hiện điểm mạnh, điểm yếu từ đó có các giải pháp điều chỉnh, bổ sung để nâng cao hiệu quả công việc.
- Động viên, khuyến khích cán bộ, viên chức đặc biệt là đội ngũ CBQLTCC hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với vị trí, chức danh và nội dung công việc.
• Nguyên tắc của công tác đánh giá kết quả công việc theo khung năng lực:
- Phải xác định được hệ thống các tiêu chí đánh giá cho từng nhóm cán bộ và từng vị trí, chức danh và nội dung công việc cụ thể.
- Đánh giá phải được tiến hành một cách dân chủ, công khai, đảm bảo công bằng, khách quan.
- Đánh giá tiến hành định kỳ mỗi tháng một lần, dựa trên nhiều nguồn thông tin có liên quan.
- Kết quả đánh giá phải được thông báo cho người được đánh giá biết.
- Sử dụng phương pháp 360 độ để đánh giá. Cụ thể những người tham gia đánh giá là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đối tác và cá nhân tự đánh giá.
Kết quả đánh giá được xử lý trên phần mềm excel và phân loại theo mức độ yếu, trung bình, tốt. Những người có năng lực từ trung bình trở xuống phải được nâng cao để đáp ứng yêu cầu công việc.
• Quy trình đánh giá kết quả công việc theo khung năng lực:
- Lập kế hoạch công việc, đồng thời dự kiến kết quả cần đạt được cũng như phương pháp thực hiện công việc.
- Định kỳ xem xét kết quả thực hiện theo chất lượng, số lượng và tiến độ thực hiện.
- Căn cứ vào điều kiện, hoàn cảnh thực tế để điều chỉnh mục tiêu và tiến độ công việc dự kiến.
- Khi công việc hoàn thành, tiến hành đánh giá kết quả công việc.
- Sau khi đánh giá kết quả công việc, phải thông báo kết quả đánh giá cho người được đánh giá biết.
Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để phân tích nguyên nhân, từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực, đồng thời phục vụ cho công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, chế độ lương thưởng cho người lao động nói chung và đội ngũ CBQLTCC nói riêng.
c, Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực
Mục tiêu của của việc quy hoạch và đề bạt cán bộ là bố trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với khả năng của mỗi người, tạo điều kiện cho cán bộ được rèn luyện, phấn đấu trong công tác.
Việc bố trí, sắp xếp cán bộ cần phải quan tâm tới chuyên ngành đào tạo của cán bộ. Chuyên ngành đào tạo phải phù hợp, hoặc gần với nhiệm vụ được giao, giảm thiểu bố trí trái ngành. Nhanh chóng đào tạo, bồi dưỡng đối với những trường hợp trình độ không tương xứng với yêu cầu công tác và các trường hợp bố trí trái ngành, trái nghề nhưng không thể thuyên chuyển, sắp xếp lại được để họ có điều kiện phát huy tốt hơn năng lực của mình, không dẫn đến tình trạng lãng phí trong đào tạo.
Để công tác quy hoạch và để bạt cán bộ có hiệu quả thì việc quy hoạch và đề bạt cán bộ phải trở thành mục tiêu phấn đấu của toàn thể cán bộ, viên chức, người lao động của đơn vị, đồng thời đơn vị phải tạo mọi điều kiện cho các cá nhân phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tự hoàn thiện bản thân để có cơ hội đề bạt. Việc quy hoạch và đề bạt phải tiến hành dân chủ, công khai.
Việc đánh giá kết quả công việc cần được tiến hành hàng tháng, nếu trong khoảng thời gian 6 tháng liên tiếp, cán bộ vẫn không đáp ứng được yêu cầu sau khi đã có giải pháp nâng cao cần phải miễn nhiệm, có như vậy mới tạo động lực, mục tiêu phấn đấu, đáp ứng yêu cầu công việc. Những nhân viên, cán bộ có năng lực cần được quy hoạch, đề bạt.
Muốn trọng dụng được người tài, điều tiên quyết đầu tiên là phải tuyển chọn được người đứng đầu cơ quan có tài, có đức, có tâm huyết vì lợi ích quốc gia và lợi ích của đơn vị, chí công vô tư. Trung tâm cứu nạn hàng hải I cần rà soát, sắp xếp lại đội ngũ CBQLTCC của đơn vị, từng bước nâng cao chất lượng, vì chính đội
viên chức, thuyền viên trong đơn vị, phát huy một cách có hiệu quả năng lực của đội ngũ cán bộ, viên chức, thuyền viên dưới quyền.
d, Chính sách lương, thưởng trên cơ sở năng lực
Do đặc thù là một đơn vị hoạt động trong lĩnh giao thông đường bộ – Một công việc nặng nhọc, nguy hiểm độc hại. Vì vậy, ngoài hệ số lượng cơ bản, người lao động trong đơn vị còn được hưởng hệ số ưu đãi nghề và hệ số phụ cấp ưu đãi nghề. Công thức tính lương đang áp dụng tại Công ty TNHH MTV Đường bộ như sau:
Tiền lương hàng tháng = Lương cơ bản + Lương công việc
Trong đó, lương cơ bản thì áp dụng theo hệ số thang bảng lương do nhà nước quy định; lương công việc là do đơn vị theo Quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng và thu nhập tăng thêm của đơn vị, nhưng chênh lệnh giữa các vị trí không đáng kể, những người có vị trí như nhau thì thu nhập coi như bằng nhau. Điều này dẫn đến, có những người trình độ, năng lực rất chênh lệch, nhưng thu nhập lại như nhau. Với cơ chế lương, thưởng mà đơn vị đang áp dụng hiện nay thì dù anh có làm tốt đến mấy, tiền lương, tiền thưởng của anh vẫn như vậy, không thể hơn được.
Để có thể thu hút và giữ được những người tài, không bị nạn chảy máu chất xám và khích lệ tinh thần hăng say lao động, tận tâm với công việc, đơn vị cần xây dựng lại cơ chế tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở năng lực. Những người có năng lực, công việc đạt hiệu quả cao cần có được mức lương xứng đáng, tối thiểu phải bằng mặt bằng chung của xã hội ở vị trí đó. Còn những người chỉ làm những công việc đơn giản, không đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng, luôn tìm được sự thay thế dễ dàng, thì mức lương cũng nên ở mức độ vừa phải. Khoảng cách về thu nhập sẽ tạo cho cá nhân thấy được sự ghi nhận công lao đóng góp, từ đó có thái độ tích cực hơn đối với công việc.
Chế độ tiền thưởng cũng cần phải dựa trên năng lực, ngoài khen thưởng thường xuyên, cần có khen thưởng đột xuất khi cá nhân đạt được những thành tích
Như vây, qua phân tích định hướng phát triển và thực trạng đội ngũ CBCNV của Công ty TNHH MTV Đường bộ, Chương 3 đã đưa ra giải pháp để hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty . Những giải pháp đưa ra tập trung vào các vấn đề đào tạo nâng cao trình độ và tổ chức bộ máy, tuyển dụng, sử dụng, thu hút và đãi ngộ. Các giải pháp đề xuất dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn của ngành, của đơn vị, có liên quan mật thiết, tác động lẫn nhau, vì vậy mang tính đồng bộ và khả thi.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KẾT LUẬN
Nguồn lực nói chung và đội ngũ CBCNV nói riêng là vô cùng quý báu và có vai trò quyết định đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, của ngành và của đơn vị. Do vậy, việc nâng cao năng lực cho đội ngũ CBCNV của đơn vị có ý nghĩa to lớn và là một vấn đề cấp bách hiện nay. Đào tạo và quản lý có hiệu quả đội ngũ CBQLTCC thực sự là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của đơn vị.
Luận văn đã tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:
- Phân tích và hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Đương bộ. Đánh giá ưu điểm, nhược điểm, tìm ra nguyên nhân hạn chế làm căn cứ để xây dựng biện pháp nâng cao quản lý nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới.
- Căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Đường bộ tầm nhìn đến năm 2020, Chiến lược giao thông vận tải Việt Nam trong thời kỳ tới, kết quả nghiên cứu và phân tích nêu trên đã đưa ra 02 nhóm giải pháp nâng cao quản lý nhân lực tại Công ty. Các nhóm giải pháp có tính đồng bộ và khả thi trong việc sử dụng và phát triển đội ngũ CBCNV của đơn vị, đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
Dù đã có những nghiên cứu nhất định về thực trạng sử dụng và phát triển đội ngũ CBCNV tại công ty TNHH MTV Đường bộ, nhưng do thời gian nghiên cứu ngắn, phạm vi nghiên cứu hẹp nên Luận văn vẫn còn có những hạn chế nhất định.
Chưa đi sâu phân tích đánh, giá được chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ CBQL cũng ngư CBCNV nói chung của Công ty, chưa khảo sát được thực tiễn tính khả thi của các giải pháp đề xuất.