II. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
4. Chiến lược cho thị trường miền Nam
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng).
- Trước hết công ty xác định mục tiêu chiến lược của mình đòi hỏi mỗi chiến dịch phải nhằm vào mục tiờu được xỏc định rừ ràng dứt khoỏt và cú thể đạt được hầu hết mục tiêu của người thách thức thị trường là tăng thị phần và khả năng sinh lời, công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường
(Bạch Tuyết, Á đông, Đồng Nai, Nippon,ICI, Kova, Expo, Rồng vàng...) + Công ty có thể tấn công nhà dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược có rủi ro lớn nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người thị trường dẫn đầu thị trường đó là người “dẫn đầu rởm” và không phục vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị trường không được phục vụ hay phục vụ tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời.
+ Công ty có thể tấn công công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả tấn công chính diện cũng có thể thắng lợi nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế.
+ Công ty có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn toàn phận sự hoặc thiếu vốn bằng cách nuốt sống những công ty nhỏ hơn.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường, mục tiêu của nó phải giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty tấn công đi sau một công ty địa phương, nhỏ thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại hẳn công ty đó. Nguyên tắc quan trọng trong mọi chiến dịch là phải nhằm vào một mục tiờu được xỏc định rừ ràng dứt khoỏt và cú thể đạt được.
Việc lý giải để chọn đối thủ và mục tiêu cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống. Mỗi công ty phải thu thập thông tin hợp thời về đối thủ cạnh tranh. Tin tức cạnh tranh và hệ thống phân tích của đối thủ cạnh tranh, công ty phải trả lời được các câu hỏi như:
Những đối thủ của chúng ta là ai?
Doanh số, thị phần thị trường và thế đứng tài chính của mỗi đối thủ cạnh tranh như thế nào?
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Sở trường, sở đoản của đối thủ cạnh tranh là gì?
Mỗi đối thủ cạnh tranh rất có thể thực hiện những thay đổi gì trong chiến lược tương lai của họ để đáp ứng với những phát triển về hoàn cảnh cạnh tranh và về nội bộ.
- Chọn lựa chiến lược tấn công:
Bằng cách nào người thách đố thị trường có thể tấn công đối thủ đã chọn một cách tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược? Năm chiến lược tấn công đưa ra để công ty tham khảo.
+ Tấn công chính diện:
Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện khi họ tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếu của đối phương. Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn người phòng thủ thì cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát vô nghĩa.
Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có thể đưa ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt giảm giá của mình so với giá của đối thủ cạnh tranh. Những đòn tấn công như vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở những điểm khác và đánh người đó bằng giá. Điều này có thể thành công nếu
người dẫn đầu thị trường không trả đũa bằng cách cắt giảm giá. Và nếu người tấn công thuyết phục được rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm của đối phương mà giá lại hạ hơn. ngoài việc cắt giảm giá công ty nên so sánh nỗ lực về sản phẩm, phân phối, quảng cáo xúc tiến hỗn hợp.
+ Tấn công bên sườn:
Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh của đối thủ để đối thủ tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất của họ nhưng sẽ tấn công thực sự vào bên sườn hay phía sau lưng chiến lược này đặc biệt hấp dẫn với người tấn công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo thì họ có thể thắng người phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa.
Tấn công bên sườn có thể theo hai hướng chiến lược: theo địa bàn và theo khúc thị trường. Khi tấn công địa bàn người tấn công chọn ra những địa bàn mà đối phương tỏ ra kém cỏi. Chiến lược tấn công bên sườn là tên khác dùng để chỉ việc chuyển khúc thị trường nhằm vào những nơi còn để trống và ngành chưa có sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ đó thành những khúc thị trường mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trường, chiến lược tấn công sườn dẫn đến chỗ bao quát được đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp của triết lý Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện.
+ Tấn công gọng kìm:
Chiến lược tấn công thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác chiến lược tấn công gọng kìm làm nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn
“chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công bằng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng ... Người tấn công có thể
cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với những nơi tấn công có ưu thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương.
+Tấn công vu hồi:
Vu hồi là một chiến lược gián tiếp, nhất trong những chiến lược công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: đa dạng hoá những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiên trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công rồi chuyển trận địa sang địa bàn mà mình có lợi thế.
+ Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyễn mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề them chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp.
Thông thường tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng để chống lại một công ty lớn hơn. Không có khả năng phát động một cuộc tấn công chính diện hay thậm chí một cuộc tấn công sườn có hiệu quả, một công ty nhỏ phải tung ra nhiều đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những điểm ngẫu nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn theo chiến thuật làm
suy yếu dần quyền lực của đối phương trên thị trường. Ngay cả ở đây người tấn công cũng phải quyết định giữa việc tung ra một vài đợt tấn công lớn hay tấn công liên tục những trận nhỏ.
* Những chiến lược tấn công nêu trên rất quan trọng: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có thể thực hiện một số chiến lược sau:
- Chiến lược chiết khấu giá: nhà sản xuất có thể bán một sản phẩm tương đương với gía thấp hơn. Để cho chiến lược chiết khấu giá có hiệu quả cần phải:
+ Thuyết phục người mua rằng sản phẩm và dịch vụ của mình tương đương với sản phẩm và dịch vụ của người dẫn đầu.
+ Người mua phải nhạy cảm về giá và không cảm thấy bất tiện khi quay lưng lại với nhà cung ứng hiện có.
+ Người dẫn đầu thị trường không sử dụng chiến lược này.
- Chiến lược hàng rẻ hơn: công ty đưa ra một sản phẩm trung bình hay thấp nhưng giá rẻ hơn nhiều; Điều này phù hợp khi có một khúc thị trường người mua khá lớn và những người đó chỉ quan tâm đến giá cả, chiến lược này có thể bị những công ty “hàng rẻ hơn” giá thấp hơn đánh bại.
- Chiến lược hàng có uy tín: công ty tung ra thị trường một sản phẩm chất lượng cao hơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu sau đó lại tung ra sản phẩm có giá thấp hơn.
- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: đây là chiến lược công ty đã và đang áp dụng bằng việc tung ra nhiều sản phẩm người mua có thể lựa chọn nhiều hơn.
- Chiến lược đổi mới sản phẩm: người thách thức có thể theo đuổi việc đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của người dẫn đầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đổi mới sản phẩm về chất lượng, bao bì (có tham khảo của một số công ty khác) cho phù hợp với thị hiếu khách hàng.
- Chiến lược cải tiến dịch vụ: ngoài việc bán sơn, tư vấn màu sơn công ty còn trở đến tận nhà tận công trình hoặc kiêm luôn sơn thuê, thăm hỏi khách hàng tạo lòng tin tới khách hàng.
- Chiến lược giảm giá thành sản xuất: công ty có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua
sắm có hiệu quả hơn, chi phí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện đại hơn. Công ty có thể lợi dụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn nhằm giành lại thị phần.
- Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: chiến lược này công ty đang áp dụng, phát huy được tính ưu việt trong cạnh tranh công ty sơn Tổng hợp Hà Nội kết hợp một số nguyên tắc nhằm cải thiện vị trí của mình dần dần theo thời gian.
Công cụ sản phẩm:
Duy trì, nghiên cứu nâng cao, phát triển sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm sơn nước.
Với thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix
Cải tiến bao bì mẫu mã sản phẩm: bao bì mẫu mã không chỉ có nhiệm vụ bảo vệ sơn (khắc phục tình trạng bật nắp bao bì) mà nó có ý nghĩa lớn trong việc khắc hoạ hình ảnh của công ty vào tâm trí khách hàng. Sử dụng bao bì sao cho khách hàng cảm thấy tiện lợi khi mua sơn và tạo uy tín của công ty chống bị nhái kiểu. Nhất là chiến lược phát triển thị trường miền Nam lại càng phải quan tâm đến bao bì về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm.
Công cụ giá:
Ngoài việc định giá theo thị trường miền Bắc, khi bước đầu xâm nhập vào thị trường này công ty nên khuyến mãi không nên định giá thấp vì khó có thể nâng được giá nên. Tuy nhiên chính sách khuyến mãi phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt với từng sản phẩm, từng khách hàng.
Kênh phân phối:
Sơ đồ 32: Mạng lưới kênh phân phối của công ty với thị trường miền Nam Công ty
Cửa hàng đại diện Đại lý
Công ty từng bước gây dựng đại lý cho mình, khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty một cách dễ dàng hơn, công ty nên dựa vào các nhà phân phối có uy tín ở thị trường này, trước mắt vẫn phải tung sản phẩm vào thị trường bằng kênh ngắn và kênh vừa.
Xúc tiến hỗn hợp:
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực hiện tương tự đối với thị trường miền bắc nhưng đối với thị trường này mục tiêu để công ty biết đến và mua sản phẩm.
Cụng ty nờn quảng cỏo trờn cỏc kờnh truyền hỡnh cụng chỳng hay theo dừi (VTV7), trên báo Sài gòn giải phóng...