(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy (Nội dung công việc)
Lương và các khoảng phúc lợi Cơng việc có nghĩa
Sựgiám sát Cảm nhận vềsựhồn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sựcơng nhận sựhồn thành cơng việc
(Nguồn: htpp://doanhnhan360.com)
Thuyết này chia các yếu tố làm hai khía cạnh ảnh hưởng đến đánh giá của người lao động bao gồm các yếu tố động viên và các yếu tốduy trì. Yếu tố động viên tác động theo xu hướng tích cực và yếu tốduy trì tác động theo xu hướng tiêu cực. Lý thuyết này cho rằng yếu tố động viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc, ngược lại người lao động sẽ khơng có sự thỏa mãn. Trái ngược với yếu tố duy trì nếu được đáp ứng sẽkhơng có sựbất mãn và ngược lại sẽdẫn đến bất mãn trong công việc. Như vậy, Herzeberg đã tách biệt tương đối hai nhóm yếu tố này và cho rằng chỉ có những yếu tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các yếu tốduy trì sẽdẫn đến bất mãn của người lao động.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố động viên và duy trì. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừsự bất mãn và tạo sựthỏa mãn, khơng thểchỉchú trọng riêng một nhóm nào.
1.1.3.2. Học thuyết kỳvọng Victor Vroom
Về căn bản, học thuyết kỳvọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụthuộc vào:
Mức độmà cá nhân kỳvọng vềkết quả đạt được khi đã nỗlực thực hiện công việc. Mối liên hệgiữa phần thưởng của tổchức với kết quả đạt được
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Kỳvọng Tính chất cơng ty Giá trị
Sơ đồ1. 1: Thuyết kì vọng của VictorVroom
(Nguồn: http://www.iemh.edu.vn/Portals/)
Lý thuyết này gồm ba biến sốhay mối quan hệsau:
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗlực thực hiện cơng việc thì họkỳvọng đạt kết quảcao.
Mối quan hệgiữa kết quảvà phần thưởng: Mức độcá nhân tin rằng kết quảthực hiện cơng việcở một mức độcụthể nào đó sẽ được tổchức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn khi đạt kết quảtốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sửdụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽdành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
Nỗlực Hành
động
Phần thưởng
1.1.3.3. Học thuyết vềsựcông bằng của Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền cơng, sự cơng nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được.
Học thuyết cơng bằng ngụý rằng khi các nhân viên hình dung ra sựbất cơng, họ có thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác đểso sánh. - Bỏviệc.
Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự bất cơng, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tựnguyện.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động vềsự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn vềsựcông bằng.
1.1.3.4. Quan điểm của Hackman và Oldman
Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu cơng việc, cơng việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong cơng việc và thơng tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quảcông việc và nhận thức về kết quảcông việc, từtrạng thái tâm lý này sẽsinh ra các kết quảvềcông việc.
Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thơng tin rõ ràng về hiệu quảcủa cơng việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sựphản hồi mang lại sự nhận thức vềkết quảcông việc của nhân viên.
Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗlực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quảcông việc.
Sự đa dạng của kỹ năng: Thểhiện khi nhân viên được giao những cơng việc địi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họsẽcảm nhận được ý nghĩa cơng việc.
Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: Cơng việc giao cho nhân viên phải là cơng việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quảrõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽquan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quảkhông rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của cơng việc của mình đối với người khác.
1.1.4. Các yếu tốliên quanđến môi trường làm việc tại doanh nghiệp
Trong môi trường làm việc tại doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố như: chế độ đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, lãnhđạo, tính chất cơng việc.
1.1.4.1. Cơ sởvật chất và tinh thần
Điều mà người lao động ln quan tâm đó là cơ sở vật chất và tinh thần, bởi vì cơ sở vật chất và tinh thần tại doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sựthuận tiện cá nhân, bên cạnh đó cũng giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích làm việc tại các mơi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Các yếu tố như: ánh sáng, nhiệt độ, tiếngồn và các yếu tố mơi trường khác phải đảm bảo phù hợp. Ngồi ra, người lao động cịn thích làm việc gần nhà, giờ giấc làm việc hợp lý, cơ sở vật chất làm việc hiện đại và sạch sẽ, các trang thiết bịbảo đảm.
Các yếu tốvề cơ sởvật chất và tinh thần bao gồm như sau: -Nơi làm việc có cơ sởvật chất tốt, hiện đại.
-Nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết để hỗ trợ cho công việc hiệu quả hơn.
-Không gian làm việc năng động và linh hoạt. -Cơng ty bốtrí các phịng ban hợp lý.
-Nơi làm việc thoáng mát, sạch sẽ, môi trường làm việc không bị ô nhiễm. -Thời gian làm việc tại Công ty hợp lý.
1.1.4.2. Mối quan hệgiữa đồng nghiệp
1.1.4.2.1. Quan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới
Quan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới đã được hình thành trong qúa trình làm việc, hỗtrợ lẫn nhau. Nếu cấp trên có thểxây dựng được một bầu khơng khí thoải mái, năng động và thân thiện thì các cá nhân trong tổ chức đó sẽ gắn bó lâu dài, mọi người sẽ cùng hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc. Đây là một hình thức thúc đẩy động lực làm việc và tinh thần của nhân viên. Trong một tổchức các mối quan hệ được xây dựng tốt thì sẽtạo cho nhân viên cảm giác thoải mái hơn trong cơng việc, tạo cảm giác hài lịng cho nhân viên khi thực hiện công việc và đem lại hiệu quảtốt hơn.
Các yếu tốquan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới bao gồm:
-Cấp trên có tác phong lịch sự, hịa nhã -Cấp trên có năng lực và chun mơn cao
-Nhân viên khơng gặp khó khăn khi trao đổi trực tiếp và giao tiếp với cấp trên 1.1.4.2.2. Quan hệgiữa nhân viên với nhân viên trong công ty
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường địi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệthân thiện với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽphải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể khơng nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệthống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệgiữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trơi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Trong một tổ chức, sẽ có các mối quan hệbao gồm: mối quan hệgiữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên. Các mối quan hệ này phụ thuộc vào quy mô của và cơ cấu của tổchức. Các tổ chức có quy mơ nhỏthì các mối quan hệtrở nên đơn giản hơn. Nhưng các tổ chức với quy mơ lớn thì các mối quan hệ lại phức tạp hơn.
Các yếu tốquan hệgiữa nhân viên với nhân viên trong công ty bao gồm: -Đồng nghiệp gần gũi, thoải mái và hịađồng
-Đồng nghiệp trong cơng ty sẵn sàng chia sẻ, hỗtrợ, giúp đỡnhau khi cần thiết -Đồng nghiệp luôn hợp tác tốt với nhau trong công việc
-Đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc
1.1.4.3. Bản chất cơng việc
Bản chất của cơng việc chính là yếu tốtạo cho nhân viên có một cái nhìn tích cực hơn trong cơng việc, vì vậy bản chất của mỗi công việc phải ổn định. Bên cạnh đó, cơng việc phải được phân cơng cho phù hợp với từng đối tượng có đủchun mơn và năng lực để đảm bảo đạt được kết quả tốt nhất, Nhân viên thích những cơng việc mà
giúp họ có cơ hội sửu dụng các kỹ năng, sựchủ động, năng động,… Và các cơng việc có mức đơ khó và thách thức sẽgiúp họhài lịng với cơng việc hơn.
Các yếu tốbản chất cơng việc bao gồm:
-Cơng việc của Nhân viên thểhiện vịtrí xã hội
-Cơng việc của Nhân viên phù hợp với khả năng chuyên mơn nghiệp vụ -Cơng việc có nhiều khó khăn và thửthách
-Khối lượng cơng việc hợp lý
1.1.4.4. Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ là q trình cơng ty, doanh nghiệp quan tâm, chăm sóc đối với cuộc sống vật chất cũng như tinh thần của toàn bộnhân viên, từ đó, khiến họcảm thấy hứng thú để có thể hồn thành cơng việc được giao một cách hiệu quả, bằng 100% năng lực của họ.
Chính sách đãi ngộmang lại cho doanh nghiệp 2 lợi ích chính:
Một là lợi ích cơ bản mà chúng ta ai cũng có thểthấy được, đó là khiến nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hồn thành mục tiêu của Doanh Nghiệp đặt ra. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của Doanh Nghiệp thơng qua lao động có hiệu quảcủa đội ngũ nhân viên.
Lợi ích thứ 2 là lợi ích sâu xa hơn, đó là tạo nên một môi trường làm việc hấp dẫn, tạo nên sự thu hút đối với các nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm ở trong và ngồi cơng ty.
Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được mơi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệthống đãi ngộcũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và của Doanh Nghiệp.
-Vai trò của chính sách đãi ngộnhân sự.
Hệthống đãi ngộhiệu quảsẽlà sựkết dính giữa con người và tổchức, là kim chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh Nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt được
mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong cơng việc, làm việc hết lịng vì tổchức.
Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sựhứng khởi, thoải mái, khiến nhân viên phát huy được toàn bộ 100% năng lực của mình.
Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ đểnâng cao chất lượng và hiệu quảhoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân sự ổn định, có chất lượng cho Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sựkhác trong Doanh Nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự trong Doanh Nghiệp sẽ giúp Doanh nghiêp duy trì được nguồn nhân lựcổn định và có chất lượng cho xã hội.
Các yếu tốcủa chính sách đãi ngộbao gồm:
-Nhân vên có hài lịng với chính sách đãi ngộ mà Cơng ty đềra -Cơng ty luôn thực hiện đầy đủchế độbảo hiểm cho Nhân viên -Cơng ty có chính sách đãi ngộphù hợp với nhân viên
-Nhân viên nghĩ răng chính sách đãi ngộlà yếu tốtạo động lực làm việc.
1.1.4.5. Môi trường trực tuyến
Đối với doanh nghiệp kinh doanh online, môi trường trực tuyến cũng là một yếu tốquan trọng trong đánh giá môi trường làm việc của nhân viên
Môi trường làm việc trực tuyến là từ dùng để mô tảcác công việc thông qua các công cụ online. Trong mơi trường này, nhân viên có thể trao đổi cơng việc, tương tác một cách nhanh chóng, linh hoạt và tiết kiệm thời gian.
Hìnhảnh 1. 1: Mơ hình mơi trường làm việc trực tuyến
(Nguồn: OpenEnd)
Cấu trúc phẳng hoạt động tốt nhất khi nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ. Truyền thơng nội bộ chính là chìa khóa kết nối mọi người và đảm bảo tất cả đều tham gia với nhiệm vụthống nhất. Bên cạnh đó, các nền tảng quản lý công việc với chức năng giám sát và kiểm sốt q trình vận hành rất hữu ích khi cơng ty áp dụng mơ hình tổchức phẳng.
Việc áp dụng mơ hình cấu trúc phẳng mang lại những lợi ích:
- Tiết kiệm chi phí: Khơng có nhiều cấp quản lý trong một cơ cấu tổchức phẳng, nghĩa là cơng ty phải chi ít hơn về tiền lương, phúc lợi… cho cấp quản lý.
- Nâng cao mức độtrách nhiệm của nhân viên
- Tinh gọn bộmáy, loại bỏnhững lớp quản lý dư thừa