dựng Số 6 giai đoạn 2020-2025
3.1.1. Định hướng, mục tiêu của Công ty CP Xây dựng Số 6 trong thời gian tới
1) Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. a) Tầm nhìn.
Nỗ lực đổi mới vƣơn lên trở thành cơng ty xây lắp chuyên nghiệp, uy tín trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp, thoát nƣớc tại Hải Dƣơng và cả nƣớc.
b) Sứ mệnh.
- Với khách hàng: Chúng tôi cam kết đem đến các giải pháp hiệu quả cho khách hàng bằng đội ngũ kỹ sƣ chuyên nghiệp và sáng tạo, đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành xây dựng và đất nƣớc.
- Với ngƣời lao động: Chúng tôi cam kết cung cấp các chế độ đãi ngộ tƣơng xứng với năng lực và đóng góp, tạo các cơ hội phát triển cơng bằng cho cán bộ nhân viên.
- Với cổ đông: Chúng tôi cam kết tăng giá trị đầu tƣ cho các cổ đông bằng chiến lƣợc phát triển bền vững.
c) Giá trị cốt lõi.
Công ty Cổ phần Xây dựng Số 6 xác định xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên 5 giá trị cốt lõi sau:
- Tiên Phong: Tiên phong trong đổi mới và ứng dụng kỹ thuật công nghệ để tạo ra năng lực cạnh tranh vƣợt trội.
- Sáng tạo: Chủ động tƣ duy khác biệt nhằm tạo ra giải pháp tối ƣu cho
- Tín nhiệm: Lịng tin của khách hàng làm nên sức mạnh thƣơng hiệu,
trung thực và đoàn kết nội bộ tạo nên thành công.
- Trách nhiệm: Là nền tảng xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty và đối với các khách hàng.
- Hiệu quả: Định hƣớng hiệu quả là thƣớc đo cuối cùng của giá trị công
việc nhằm gia tăng lợi ích tối đa cho khách hàng, ngƣời lao động và cổ đông của Công ty.
2) Mục tiêu tổng quát. a) Mục tiêu tài chính.
- Duy trì ổn định doanh thu mảng xây lắp giai đoạn 2020-2025, tạo đà tăng trƣởng trong những năm tiếp theo;
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) khoảng 5%/năm.
b) Mục tiêu khách hàng.
- Gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng về chất lƣợng, tiến độ và hiệu quả kinh doanh.
c) Mục tiêu phát triển năng lực.
- Phát triển năng lực xây lắp và năng lực tƣ vấn xây dựng; - Phát triển năng lực tiếp thị đấu thầu;
- Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp; - Phát triển nguồn nhân lực chiến lƣợc.
Trong giai đoạn sau năm 2025, Công ty Cổ phần Xây dựng Số 6 nỗ lực quyết tâm trở thành đơn vị xây lắp uy tín, chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp, thoát nƣớc tại Hải Dƣơng và cả nƣớc.
3) Các mục tiêu chiến lƣợc.
a) Về phát triển sản xuất kinh doanh.
- Lĩnh vực xây dựng cơng trình dân dụng sẽ tiếp tục là lĩnh vực kinh doanh chính và cốt lõi của Cơng ty. Ngồi thị trƣờng quen thuộc là các dự án
vốn ngân sách Nhà nƣớc, Công ty sẽ tập trung phát triển thêm thị trƣờng dự án sử dụng vốn tƣ nhân, doanh nghiệp, các dự án khu đô thị, nhà cao tầng…
- Lĩnh vực xây dựng cơng trình cơng nghiệp: Tiếp tục phát triển thế mạnh vốn có của Cơng ty là các dự án cấp, thoát nƣớc. Do Hải Dƣơng nằm trên trục phát triển kinh tế chiến lƣợc Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh với nhiều khu công nghiệp lớn nhƣ Cộng Hịa – Chí Linh (700ha), Đại An – thành phố Hải Dƣơng (664ha), Lai Vu – Kim Thành (128ha)… nên việc mở rộng hoạt động thêm lĩnh vực xây dựng khu công nghiệp là mục tiêu chiến lƣợc lớn và lâu dài của Công ty.
- Đầu tƣ phát triển năng lực kinh nghiệm trong các lĩnh vực mới nhƣ tƣ vấn thiết kế, tƣ vấn quản lý dự án và tƣ vấn giám sát các dự án dân dụng, cấp thoát nƣớc…
- Tận dụng thế mạnh ngành nghề và cơ hội để tham gia đầu tƣ, định hƣớng đầu tƣ khi có cơ hội phù hợp nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho ngƣời lao động, tăng doanh thu, tăng giá trị gia tăng cho Công ty và tạo cơ sở phát triển bền vững.
b) Về tái cơ cấu mơ hình tổ chức cơng ty.
- Xây dựng mơ hình tổ chức phù hợp với thực tế và quy mô của Công ty theo nguyên tắc:
+ Quản lý theo lĩnh vực của 03 tuyến sản phẩm chính (xây dựng cơng trình dân dụng, xây dựng cơng trình cơng nghiệp, tƣ vấn xây dựng).
+ Chức năng nhiệm vụ lõi là hoạt động xây lắp có chun mơn hóa sâu nhằm nhanh chóng tạo nên năng lực cốt lõi của Công ty, các chức năng nhiệm vụ khác đƣợc coi là hỗ trợ để phát triển dịch vụ lõi.
+ Các đội thi công, tƣ vấn đƣợc tổ chức thành các trung tâm bao gồm các phịng chức năng chun mơn theo sản phẩm đầu ra (có tƣơng đối đầy đủ các chun mơn nằm trong chuỗi hoạt động thực hiện dịch vụ) nhằm:
Tăng hiệu quả sử dụng nhân lực;
Tăng hiệu quả quản trị chi phí;
Tăng cƣờng khả năng kinh doanh quy mơ lớn. + Đảm bảo tính khả thi và dễ dàng triển khai.
+ Linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến động thị trƣờng. - Mơ hình triển khai sản xuất theo từng dự án.
Để đạt các mục tiêu nâng cao năng lực xây lắp, hiệu quả sử dụng nhân lực và quản lý chi phí, Cơng ty cần áp dụng mơ hình quản lý hợ đồng theo dự án và sử dụng chung nguồn lực của nhiều bộ phận chun mơn. Theo đó cần phải phân tách vai trị chun mơn và quản lý sản xuất.
+ Các trƣởng phịng chun mơn có vai trị phát triển đội ngũ (số lƣợng và năng lực) để cung cấp nhân sự vào dự án, bảo đảm phân bổ việc đều và đúng năng lực;
+ Vai trò quản lý dự án đƣợc xét theo năng lực, không phụ thuộc vào chức danh cá nhân, bất cứ kỹ sƣ nào có đủ năng lực cũng có thể đƣợc bổ nhiệm làm Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án và chịu trách nhiệm điều hành triển khai dự án theo hợp đồng để đảm bảo khối lƣợng, chất lƣợng, tiến độ và các yếu tố liên quan khác của dự án. Trong dự án, các trƣởng phịng chun mơn sẽ đóng vai trị theo dõi chất lƣợng chun mơn, hỗ trợ nguồn lực (nhân sự, phƣơng pháp luận) theo yêu cầu của Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án.
+ Các Phó Tổng giám đốc phụ trách từng khối cũng đồng thời đóng vai trị điều phối nguồn nhân lực giữa các trung tâm và phòng chức năng khác nhau để bảo đảm cân đối nguồn công việc và chất lƣợng thực hiện.
+ Mỗi Chỉ huy trƣởng/Giám đốc dự án đều đƣợc giao các mục tiêu chi phí nội bộ và cam kết dịch vụ với khách hàng nhƣ phạm vi dịch vụ, tiến độ thực hiện, chất lƣợng thi công trong từng dự án. Việc bảo đảm hiệu quả chung của công ty sẽ đƣợc quản lý tập trung tại phòng Kế hoạch và Ban Tổng giám đốc.
- Hoàn thiện các chức năng tổ chức.
Song song với việc tái cơ cấu về tổ chức, các chức năng tổ chức cũng đƣợc điều chỉnh và hoàn thiện, bao gồm:
+ Hoàn thiện chức năng của HĐQT, Ban Tổng giám đốc, các đơn vị khối quản lý và từng đội thi công, sản xuất;
+ Định biên nhân sự cho từng phịng/ban/trung tâm.
c) Về tài chính.
Mục tiêu nhằm lành mạnh hóa và tạo tính minh bạch, tập trung và tăng cƣờng nguồn lực tài chính để nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động cho cơng ty, từ đó tạo ra sức cạnh tranh lớn trên thị trƣờng với mơ hình quản trị doanh nghiệp tiên tiến. Định hƣớng nhiệm vụ trong giai đoạn 2020- 2025, bao gồm:
- Đánh giá lại các tài sản, khoản đầu tƣ cảu Công ty và xem xét thanh lý, bán các tài sản kém hiệu quả để có nguồn vốn lƣu động triển khai các dự án.
- Tăng cƣờng hiệu quả công tác quản lý cơng nợ phải thu, đánh giá tình trạng các khoản nợ khó địi, trích lập dự phịng theo nguyên tắc thận trọng và xây dựng phƣơng án xử lý nợ cho tất cả các khoản nợ phải thu khó địi trên 6 tháng.
- Rà sốt các khoản vay, hợp đồng vay để xem xét tái cơ cấu khoản vay (giảm lãi, kéo dài kỳ hạn nợ, đổi nợ thành vốn góp…) hoặc tìm nguồn cho vay mới có chi phí thấp hơn.
- Rà soát và đánh giá chặt chẽ nhu cầu sử dụng vốn ngắn – dài hạn, các khoản mục chi phí của Cơng ty, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, linh hoạt, tập trung và có cơ chế kiểm sốt.
- Tập trung công tác nghiệm thu thanh, quyết toán và thu hồi vốn nhằm giảm khối lƣợng cơng việc đã thực hiện mà chƣa thanh tốn đƣợc, cải thiện dòng tiền để tăng khả năng thanh khoản, giảm chi phí lãi vay và hệ số địn bảy tài chính.
Điều chỉnh các chỉ tiêu doanh thu/lợi nhuận: Rà soát lại kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tăng trƣởng dựa trên cơ sở hiệu quả hoạt động sẽ đƣợc cải thiện hơn trong một vài năm tới để đảm bảo các tham số ở mức độ lành mạnh và trong giới hạn theo quy định.
4) Các giải pháp chính. a) Quản trị tài chính.
- Rà sốt, chuẩn hóa quy chế tài chính nội bộ và truyền thơng đầy đủ đến các đầu mối có liên quan, đặc biệt là nội dung về cơ chế khoán nội bộ, quản lý chi phí và cơng nợ dự án.
- Xây dựng, chuẩn hóa hệ thống quy trình quản lý tài chính và thực hiện áp dụng nghiêm ngặt.
- Xây dựng các mẫu báo cáo quản trị chuẩn hóa và thực hiện báo cáo định kỳ.
- Xây dựng kế hoạch tài chính định kỳ 1 năm – 3 năm, dự báo và đánh giá các kịch bản tài chính (khi có biến động dịng tiền, lãi suất…).
- Tăng cƣờng vai trị giám sát tài chính của Ban kiểm sốt. - Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự tài chính. - Hình thành hệ thống báo cáo quản trị.
b) Quản trị nguồn nhân lực.
- Sắp xếp lại và tinh giản đội ngũ nhân sự bằng chính sách khuyến khích thơi việc tự nguyện và chính sách trả lƣơng theo kết quả cơng việc.
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh và xây dựng định biên. - Xây dựng và triển khai áp dụng chính sách nhân sự.
- Xây dựng các quy chế, quy trình quản lý nguồn nhân lực đạt chuẩn tiên tiến (PCMM) trên cơ sở xác định các nhóm nhân lực của Công ty và các chính sách quản lý nhân sự cho các nhóm, phát triển năng lực quản trị nguồn nhân lực cho các nhóm.
- Tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, kỹ thuật, kinh doanh đáp ứng yêu cầu chiến lƣợc phát triển Công ty.
- Phát triển đội ngũ quản lý và chuyên viên quản lý nhân sự chuyên nghiệp.
- Phát triển năng lực quản lý nhân viên của đội ngũ quản lý cấp trung (trƣởng, phó phịng trở lên).
- Áp dụng cơng nghệ trong công tác quản trị nguồn nhân lực. - Đẩy mạnh triển khai văn hóa doanh nghiệp.
c) Phát triển năng lực tiếp thị - đấu thầu.
- Phân định chức năng nhiệm vụ, cơ chế phối hợp giữa phòng Kế hoạch với các Phòng/Ban/Trung tâm khác.
- Xây dựng, hoàn thiện các quy trình tiếp thị, đấu thầu (quy trình đấu thầu, quy trình quản lý thực hiện hợp đồng và cơng nợ, quy trình quản lý và phát triển thƣơng hiệu…
- Xây dựng cơ chế, chính sách để thúc đẩy phát triển khách hàng. - Triển khai phần mềm quản lý quan hệ khách hàng CRM.
- Đào tạo đội ngũ nhân sự tiếp thị, đấu thầu am hiểu thị trƣờng xây dựng, có năng lực chun mơn đáp ứng.
d) Xây dựng năng lực quản lý dự án.
- Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống quy trình quản lý dự án, áp dụng đồng bộ cho các bộ phận chuyên môn.
- Đầu tƣ và ứng dụng phần mềm quản lý dự án.
- Tuyển chọn nhân sự có tiềm năng phát triển trong các Phòng/Ban/Trung tâm và thực hiện đào tạo bên trong và bên ngồi cơng ty về quản lý dự án.
- Ƣu tiên triển khai ứng dụng công nghệ thông tin cho các mảng quản lý công trƣờng xây dựng, quản lý dự án, quản lý quan hệ khách hàng (CRM), các phần mềm ứng dụng chuyên ngành cần thiết.
- Thành lập bộ phận quản lý hệ thống thơng tin có nhân sự chun trách với chức năng chính là Xây dựng và quản lý hệ thống thông tin.
- Đầu tƣ hệ thống hạ tầng thông tin và hệ thống phần mềm. - Thiết lập các giải pháp quản lý thông tin.
- Xây dựng chính sách cung cấp, khai thác và sử dụng thông tin.
- Vận hành và bảo trì hệ thống phần cứng và phần mềm, hỗ trợ ngƣời dung, duy trì trang web của Cơng ty.
3.1.2. Yêu cầu của Ban lãnh đạo với quản trị rủi ro tài chính.
- Về nhận thức: tất cả các cấp từ lãnh đạo tới quản lý cấp trung, cán bộ nhân viên và công nhân đều phải có kiến thức từ cơ bản tới đầy đủ về những nguy cơ có thể gây ra rủi ro, làm ảnh hƣởng tới an ninh doanh nghiệp.
- Về nhân sự: thành lập theo lộ trình các nhóm chun gia về quản trị rủi ro (giai đoạn 1); phòng quản trị rủi ro (giai đoạn 2). Mỗi phòng ban, bộ phận phải có ít nhất 1 ngƣời chun trách về xử lý rủi ro.
- Về chiến lƣợc: quản trị rủi ro tài chính gắn với chiến lƣợc của công ty dựa trên những nền tảng lý luận vững chắc về đặt mục tiêu, nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, phân loại rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi – báo cáo về rủi ro. Xác định những chiến lƣợc quản trị rủi ro phù hợp với từng loại rủi ro.
- Về kế hoạch thực hiện:
+ Căn cứ vào các chiến lƣợc quản trị rủi ro đã xác định đối với từng loại rủi ro, lập kế hoạch thực hiện.
+ Kế hoạch phải đầy đủ những nội dung, công cụ, văn bản hƣớng dẫn các cá nhân, đơn vị thực hiện.
+ Đào tạo, huấn luyện cho các cấp về chiến lƣợc và kế hoạch quản trị rủi ro tài chính. Chỉ ra những kỹ năng quản trị rủi ro trong những tình huống cụ thể.
+ Mua, phát triển phần mềm về quản trị rủi ro trong xây dựng nhƣ Ibom, Synergi Life…
Nguồn: Phỏng vấn ban lãnh đạo cấp cao CTCPXD Số 6 (2017)
3.1.3. Phân tích SWOT của CTCPXD Số 6
Căn cứ vào tình hình các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi và tình hình hoạt động kinh doanh của CTCPXD Số 6 thời gian vừa qua, tác giả có buổi trao đổi làm việc với lãnh đạo cấp cao của CTCPXD Số 6 và thiết lập ma trận SWOT công ty này nhƣ bảng dƣới.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của CTCPXD Số 6 Các yếu tố Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Cơ hội: O (Opportunities)
- O1: Thị trƣờng thi cơng các cơng trình nhỏ và vừa luôn luôn sôi động và nguồn việc sẵn.
- O2: Chính sách hỗ trợ về lãi suất cũng nhƣ thủ tục vay cho DN xây dựng có nhiều thuận lợi.
Nguy cơ: T (Threaten)
- T1: Mỗi cơng trìn, dự án thƣờng phải sử dụng số vốn đầu tƣ, tiền mặt lớn. - T2: Việc chi trả của chủ đầu tƣ, thu nợ của chính DN gặp nhiều khó khăn do kinh tế đang có chiều hƣớng chững lại. Điểm mạnh: S (Strength) - S1: Ban lãnh đạo và nhân sự đều rất tậ huyết với DN - S2: Vốn của DN là của các thành viên Ban lãnh đạo
Chiến lƣợc SO: Phát huy
điểm mạnh, tận dụng thời