Đánh giá Số lao động Tỷ lệ (%)
Rất phù hợp 5 5,1
Phù hợp 43 43,9
Trung bình 47 48
Chưa phù hợp 13 3
Như vậy, có 49% số lao động đánh giá việc bố trí lao động hiện tại của Cơng ty là phù hợp và rất phù hợp; số còn lại cho rằng còn chưa phù hợp hoặc phù hợp ở mức trung bình. Có nghĩa là cịn tồn tại nhiều hạn chế trong bố trí lao động đúng người đúng việc ở Cơng ty.
2.2.3.3. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
*Quy định thời gian làm việc, nghỉ ngơi
Công ty quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi như sau:
+ Thời gian làm việc: Buổi sáng từ 8h đến 11h30; buổi chiều từ 13h30 đến 17h đối với toàn bộ người lao động Công ty. Ăn trưa và nghỉ trưa từ 11h30 đến 13h30, người lao động tự túc.
+ Tuần làm việc từ thứ 2 đến hết 11h30 thứ 7; người lao động được nghỉ buổi chiều thứ 7 và ngày chủ nhật; nghỉ lễ tết theo quy định.
Việc quy định thời gian làm việc cụ thể sẽ giúp Công ty quản lý, đánh giá người lao động được chính xác; giúp bản thân người lao động có thời gian nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động, có thời gian chăm lo cho cuộc sống hàng ngày.
*Bố trí nơi làm việc thuận lợi, an tồn cho người lao động
Nhận thức được rằng môi trường làm việc và điều kiện làm việc sẽ quyết định rất nhiều đến tâm tư, cảm xúc của con người, do vậy, Ban giám đốc Công ty đã rất chú trọng vào việc cải thiện điều kiện và môi trường làm việc cụ thể:
- Đối với văn phòng làm việc: Được sơn màu sáng và lắp đèn led để tạo ra một cảm giác thoải mái; trong các phòng làm việc đều được trang bị điều hòa và máy tạo độ ẩm để người lao động có được sự thoải mái khi làm việc; ngồi ra Cơng ty còn đầu tư cây xanh trong các phòng làm việc, cây xanh để bàn và tranh treo tường phù hợp để tạo nên sự hưng phấn cũng như cảm xúc tốt cho nhân viên.
- Các nhân viên được đầu tư đầy đủ trang thiết bị, kĩ thuật để làm việc. Nhân viên văn phịng được đầu tư máy tính, máy in, điện thoại cố định và có
máy photocopy chung; nhân viên kinh doanh được phát khẩu trang, áo chống nắng chuyên dụng và mũ bảo hiểm để đảm bảo an toàn khi làm việc.
- Các thiết bị báo cháy, bình cứu hỏa đều được lắp đặt đầy đủ và đúng tiêu chuẩn. Ngồi ra, Cơng ty cịn có nhân viên tạp vụ chun dọn dẹp và chuẩn bị nước uống, cafe cho nhân viên, để người lao động có được một mơi trường làm việc sạch sẽ và tiện nghi nhất.
Với những đầu tư trên, người lao động Công ty hiện đang được làm việc trong một mơi trường làm việc chun nghiệp, an tồn. Từ đó, người lao động sẽ yên tâm làm việc, có nhiều hứng thú khi đến cơ quan, kích thích người lao động hăng hái lao động, có những sáng kiến mới để phục vụ cho Công ty.
* Tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng và hoàn thành tốt công việc
Lãnh đạo Công ty luôn quán triệt các bộ phận phải biết tương trợ, giúp đỡ nhau trong q trình thực hiện cơng việc, để đảm bảo rằng, người lao động được tạo điều kiện tốt nhất để có thể hồn thành cơng việc của mình.
Ngồi ra, nếu phát hiện ra cá nhân nào vì một mục đích nào đó mà khơng giúp đỡ hoặc tạo điều kiện cho đồng nghiệp làm việc, sẽ bị khiển trách hoặc đuổi việc.
2.2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nhu cầu đào tạo của mỗi người lao động, Cơng ty đã có những đầu tư cụ thể đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể:
- Hàng năm, Công ty thường xuyên lấy ý kiến của người lao động về nhu cầu đào tạo thơng qua phiếu đăng kí nhu cầu đào tạo hàng năm. Phịng nhân sự sẽ có nhiệm vụ tổng hợp và trình lên ban giám đốc để từ đó xác định các mục tiêu đào tạo mới trong kì tiếp theo.
- Dựa vào mục tiêu đào tạo đã xác định, Công ty tiến hành lựa chọn các đối tượng phù hợp để đào tạo; ưu tiện những người lao động có thành tích xuất sắc và có nhiều cống hiến đối với Cơng ty để tiến hành đào tạo.
- Cơng ty lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng đào tạo và các kĩ năng cần thiết cho người lao động như kĩ năng bán hàng, đào tạo về sản phẩm, đào tạo về các nghiệp vụ đối với nhân viên văn phịng.
- Cơng ty lựa chọn các hình thức đào tạo đa dạng như đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc để nhằm tận dụng những ưu điểm của từng hình thức đào tạo và hạn chế khuyết điểm của các hình thức đào tạo này.
- Giáo viên có thể là giảng viên các trường Đại học có uy tín hoặc là chính những người lao động có thành tích xuất sắc chia sẻ kinh nghiệm cho những người khác.
- Sau mỗi đợt đào tạo, Cơng ty đều có đánh giá về hiệu quả của đợt đào tạo ấy thông qua các bài thu hoạch và thông qua theo dõi các kết quả lao động của những người lao động được đào tạo.
Tình hình đào tạo của Cơng ty trong thời gian qua được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.17. Tình hình đào tạo người lao động của Công ty
Năm 2017 2018 2019
Số lớp được mở ( Lớp) 5 6 8
Số lượt người tham gia (Lượt người) 25 48 55
Kinh phí đào tạo (Triệu đồng) 30 45 49
Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty
Có thể nhận thấy, số lớp được mở tăng lên qua các năm, số lượt người tham gia đào tạo cũng nhiều lên và kinh phí đào tạo cũng tăng lên. Tuy nhiên, với số lượng lớp đào tạo hiện tại là khá ít, kinh phí sử dụng cho đào tạo chưa cao, chủ yếu là chia sẻ kinh nghiệm của những cá nhân có thành tích xuất sắc đối với những người lao động khác. Chính vì thế, cơng tác đào tạo trong công ty chưa phải là công cụ hữu hiệu nhằm tạo động lực cho người lao động.
2.2.3.5. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Ngồi những kích thích vật chất, thì việc đánh giá cơng bằng cũng như tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cũng là một công cụ tạo động
lực hữu hiệu. Chính vì thế, lãnh đạo Cơng ty đã có những quy định rất cụ thể như sau:
Đối với những nhân viên kinh doanh có thành tích xuất sắc (vượt trên 200% định mức và đứng đầu về doanh số cá nhân), ngoài việc được thưởng, vinh danh sẽ được đề bạt lên nhóm trưởng của các nhóm; nếu đưa nhóm mình đứng đầu về doanh số bán hàng thì sẽ được cất nhắc lên tổ trưởng bán hàng. Ngoài ra, nếu như có nhiều cống hiến đối với Cơng ty cũng như có những cách thức quản trị hiệu quả đội nhóm thì sẽ được cất nhắc lên thay thế vị trí trưởng phịng. Chính bởi sự khuyến khích và dám thay đổi này đã khiến cho toàn bộ nhân viên nỗ lực khơng ngừng để được lên các vị trí mới cao hơn, ở các vị trí này, ngồi những lợi ích về vật chất mà họ nhận được thì cịn là một sự khích lệ về tinh thần rất lớn, khiến họ thêm tự hào về bản thân, thêm u và gắn bó với Cơng ty hơn.
2.2.3.6. Đánh giá thực hiện công việc
- Đối với đánh giá định kì: Sau mỗi tháng hoạt động, lãnh đạo Công ty sẽ chỉ đạo các bộ phận họp đánh giá xếp loại người lao động; theo đó, người lao động sẽ được tự đánh giá xếp loại của mình, sau đó bộ phận sẽ bình xét và gửi kết quả ấy về phòng nhân sự. Ban lãnh đạo sẽ họp và căn cứ vào kết quả bình xét cũng như những thành tích hay vi phạm trong kì mà xếp loại người lao động một cách công bằng và công tâm.
- Đối với đánh giá hàng năm: Người lao động sẽ được khai vào phiếu đánh giá thực hiện nhiệm vụ năm, từ đó căn cứ vào số điểm mà họ nhận được để đối chiếu với từng mức hoàn thành nhiệm vụ.
Đánh giá thực hiện cơng việc một cách cơng bằng chính là sự khuyến khích lớn lao nhất đối với người lao động vì họ được ghi nhận đúng với những gì mình đã cống hiến. Chính vì thế, để làm tốt cơng tác đánh giá người lao động thì bản thân cán bộ phịng nhân sự, những người tham gia vào đánh giá cũng cần có những kiến thức về quản trị nhân sự, cơng tâm và khách quan. Để tránh tạo sự bất công, gây phẫn nộ đối với người lao động. Sau quá
trình đánh giá, Cơng ty sẽ cho công bố kết quả công khai, để người lao động được khiếu nại (nếu có); nếu phát hiện sai phạm trong quá trình đánh giá, ngay lập tức những cán bộ phụ trách sẽ bị kỉ luật và nặng nhất là đuổi việc. Chính vì thế, cơng tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty được khá nhiều người lao động hài lịng, được thể hiện thơng qua điều tra của tác giả như sau:
Bảng 2.18. Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc
Mức độ Số người (người) Tỷ lệ (%)
Rất hài lịng 32 32,7
Hài lịng 56 57,1
Bình thường 8 8,1
Chưa hài lòng 2 2,1
Nguồn: Điều tra của tác giả
Như vậy, đại đa số người lao động trong Cơng ty hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc, chứng tỏ đã có những cơng bằng trong đánh giá, chỉ có một số ít nhân viên chưa hài lịng chiếm 2.1%.
2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả tạo động lực lao động
Khâu cuối cùng của tạo động lực lao động chính là đánh giá kết quả tạo động lực lao động. Kết quả này được đo lường bằng những tiêu chí định tính hoặc định lượng như: doanh thu, lợi nhuận; sự phấn chấn của người lao động đối với cơng việc; tình hình vi phạm kỉ luật lao động; năng suất lao động; sự gắn kết của người lao động với Công ty… Tuy nhiên, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ TVV Việt Nam hiện nay đang đánh giá kết quả tạo động lực lao động thông qua xem xét doanh thu, lợi nhuận và tình hình vi phạm kỉ luật lao động của người lao động. Cụ thể:
- Theo số liệu tổng hợp về doanh thu và lợi nhuận trong ba năm gần đây, có thể thấy doanh thu và lợi nhuận của Công ty liên tục tăng lên với tốc độ tăng ngày một lớn. Thể hiện thông qua biểu đồ sau:
Đơn vị: Tỷ đồng 25 20.7 20 16.8 15.3 15 Lợi nhuận 10 Doanh thu 5 1.31 2.03 1.02 0 2017 2018 2019
Biểu đồ 2.5. Tổng hợp doanh thu, lợi nhuận của Công ty trong 3 năm 2017, 2018, 2019
Như vậy, sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận đã thể hiện được rằng các công cụ mà Công ty đang sử dụng để tạo động lực lao động đã phát huy hiệu quả. Tuy có những cơng cụ chưa mang tính kích thích nhiều, nhưng nó cũng góp phần tạo nên những sự khuyến khích khác nhau khiến cho người lao động hài lòng và thêm yên tâm để cống hiến.
- Ngồi ra, khi có động lực lao động, người lao động cũng sẽ tự ý thức để hồn thành tốt cơng việc của mình, chính vì thế, sẽ giảm thiểu tỉ lệ người lao động vi phạm kỉ luật lao động, do vậy Công ty đánh giá kết quả tạo động lực lao động bằng cách đo lường tỷ lệ người lao động vi phạm kỉ luật, cụ thể:
Bảng 2.19. Tình hình vi phạm kỉ luật lao động
Năm Số lượt vi phạm Tốc độ tăng/ giảm
Năm 2017 17 -
Năm 2018 12 - 29,4
Năm 2019 8 - 33,3
Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty
Như vậy, số lượt vi phạm kỉ luật lao động trong Công ty đã giảm xuống rõ rệt, năm 2018 giảm 29,4% so với năm 2017; năm 2019 giảm 33,3% so với
năm 2018. Điều này chứng tỏ người lao động đã có ý thức trách nhiệm với cơng việc của mình và có ý thức đối với tập thể, đây là tín hiệu đáng mừng cho thấy các nỗ lực tạo động lực lao động của lãnh đạo Cơng ty đã có những kết quả tốt.
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam
2.3.1. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH TVV Việt Nam, có thể thấy được những ưu điểm như sau:
- Cơng ty bước đầu đã có những nghiên cứu về nhu cầu của người lao động, có bộ phận chuyên trách với những phương pháp cụ thể để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động để từ đó có những đáp ứng kịp thời và đúng đắn đối với người lao động.
- Cơng ty thực hiện đầy đủ các khuyến khích về vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi đối với người lao động. Các khoản tiền này giúp cho thu nhập của người lao động được nâng cao, có thể đáp ứng được nhu cầu của bản thân người lao động và gia đình, khiến người lao động n tâm làm việc.
- Ngồi những khuyến khích về vật chất, Cơng ty cịn thực hiện các biện pháp khuyến khích phi tài chính để động viên tinh thần cho người lao động, giúp người lao động gia tăng hứng thú với công việc, giảm căng thẳng và cảm thấy được trân trọng.
- Môi trường cũng như điều kiện làm việc đã được Công ty quan tâm, cải thiện, các thiết bị hỗ trợ công việc được đầu tư đầy đủ giúp người lao động thực hiện công việc một cách thuận lợi nhất.
- Người lao động được đánh giá một cách công bằng, khách quan và đúng quy định vào mỗi dịp đánh giá thực hiện nhiệm vụ, chính điều này đã giúp người lao động yên tâm cống hiến và phấn chấn hơn trong cơng việc.
- Ngồi ra, người lao động cịn được tham gia các khóa đào tạo kĩ năng, nghiệp vụ để nâng cao năng lực chuyên môn cũng như các kĩ năng cần thiết cho cơng việc. Các hình thức đào tạo được đa dạng hóa giúp cho mọi đối tượng người lao động đều có thể tham gia các khóa đào tạo nhất định.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm, tạo động lực lao động tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ TVV Việt Nam còn tồn tại những hạn chế như:
- Mặc dù tiền lương bình quân tăng lên qua các năm, nhưng chênh lệch tiền lương giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận hành chính khá lớn, lương bình qn chung chỉ thể hiện tương đối mức thu nhập bình qn của người lao động Cơng ty chứ không lột tả được thực trạng thu nhập của từng cá nhân người lao động nên chưa thể có kết luận chính xác về tốc độ tăng thu nhập của các nhóm đối tượng này.
- Quy chế thi đua khen thưởng của Cơng ty đã được xây dựng nhưng vẫn cịn tồn tại nhiều đánh giá mang tính chủ quan của nhà quản lý, điều này cũng khiến cho người lao động chán nản, thậm chí làm mất đi động lực lao động của họ.
- Cơng ty cịn chưa chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực khiến năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực Công ty thấp, kéo theo năng lực cạnh tranh của Cơng ty thấp, dẫn đến khó mở rộng thị trường, tăng các khoản lương thưởng cho người lao động. Tuyển dụng nhân sự đã có nhưng quy trình tuyển dụng cịn sơ sài, bởi thế Cơng ty chưa tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao. Đào tạo nguồn nhân lực đã được triển khai nhưng số lớp đào tạo cịn ít, số lượt người tham gia cịn chưa nhiều và kinh phí đào tạo cịn chưa được đầu tư thích đáng và hiệu quả mang lại chưa cao.
- Đội ngũ nhân viên phụ trách nhân sự của Cơng ty nhiều người cịn