MỤC ĐÍCH
Rèn luyện cho sinh viên các kỹ năng:
+ Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược + Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
+ Vận dụng ma trận SWOT trong tổng hợp điểm mạnh (S- Strengths), điểm yếu (W- Weaknesses), cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T - Threats). Kết hợp các yếu tố S-O; S –T; W-O; W – T đưa ra các tổ hợp chiến lược doanh nghiệp có thể áp dụng.
+ Vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM) để lựa chọn ra chiến lược thích hợp nhất với hồn cảnh của doanh nghiệp.
+ Trình bày bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
YÊU CẦU
1.Đề xuất hệ thống mục tiêu:
- Xác định căn cứ để thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp? - Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?
2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
- Thiết lập ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp? - Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?
3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược
HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 4.1. Đề xuất hệ thống mục tiêu
4.1.1. Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược
- Xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định
- Dựa trên các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp thơng qua việc phân tích nội bộ của doanh nghiệp (Ma trận IFE) để thấy rõ được điểm mạnh điểm yếu cũng như thấy được những cơ hội có được và những khó khăn doanh nghiệp gặp phải thơng qua việc phân tích mơi trường bên ngồi (Ma trận EFE). Trên cơ sở đó doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp mình và các mục tiêu này đảm bảo có tính khả thi nhất
- Ngồi những căn cứ trên thì việc lựa chọn mục tiêu nào cịn phụ thuộc vào khối lượng cơng việc, độ mạo hiểm của chủ sở hữu, độ rủi ro trong kinh doanh
Ví dụ: Nhu cầu của thị trường trong và ngồi nước cịn rất tiềm năng. Doanh có có tiềm lực về tài chính và ngn nhân cơng… Điều này cho phép doanh nghiệp có thể phát triển và mở rộng thị trường trong thời gian tới.
4.1.2. Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các mục tiêu của các đơn vị cấp dưới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho đến khi mục tiêu chung của tổ chức được hoàn thành. Như vậy, các mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn. Các mục tiêu thuộc cấp càng thấp thì càng chi tiết, phạm vi hẹp hơn và dễ dàng đo lường hơn
Ví dụ:
Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư hàng năm ít nhất 15% Mục tiêu phịng marketing
- Tăng mức mua sắm của khách hàng hiện có lên 10% tính đến cuối năm
- Tăng thị phần lên 5% bằng cách thu hút các khúc thị trường mới cho cơng dụng hiện có tính đến cuối năm
Mục tiêu phòng sản xuất
- Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để tạo ra những cơng dụng mới cho người mua hiện có
- Thiết kế những tính năng bổ sung cho sp để mở ra những thị trường phụ thêm với các công dụng mới
Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các mục tiêu khác nhau như: mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời, mục tiêu doanh thu, mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thị phần, chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi cho nhân viên.....
- Mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời:
+ Lợi nhuận là số tiền cuối cùng mà doanh nghiệp có được sau khi trừ đi tất cả các loại chi phí.
+ Mục tiêu lợi nhuận có nghĩa là đảm bảo việc kinh doanh phải có lãi, và số tiền lãi năm sau phải cao hơn năm trước .
- Mục tiêu doanh thu:
+ Doanh thu là tồn bộ số tiền có được từ việc bán sản phẩm của DN trên thị trường
+ Mục tiêu doanh thu có nghĩa là đảm bảo bán được hàng và thu tiền về, tổng số tiền thu được từ việc bán hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm trước bao nhiêu tiền hoặc năm sau cao hơn năm trước bao nhiều phần trăm
- Mục tiêu thị phần:
+ Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trên toàn ngành. Thị phần bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/ Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường
+ Mục tiêu thị phần có nghĩa là đảm bảo phần thị trường tiêu thụ sản phẩm năm sau cao hơn năm trước
- Mục tiêu chất lượng sản phẩm:
+ Chất lượng sản phẩm sản phẩm là tổng hợp những tiêu chuẩn, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định
+ Mục tiêu chất lượng có nghĩa là đảm bảo sản phẩm có chất lượng năm sau cao hơn năm trước về độ bền, đảm bảo đúng với tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật
- Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm:
+ Đa dạng hóa sản phẩm là q trình phát triển cải biến sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có
+ Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
- Nghiên cứu phát triển:
+ Nghiên cứu phát triển là sáng tạo ra những sản phẩm mới cùng loại hoặc khác loại với nhiều tính năng hơn nhưng giá thành rẻ hơn
+ Mục tiêu nghiên cứu phát triển có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều sản phẩm cùng loại có hoặc khác loại có tính năng ưu việt hơn, giá thành rẻ hơn so với năm trước
- Trách nhiệm xã hội: Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, tham gia
vào các hoạt động từ thiện, hoạt động nhân đạo, xử lý ô nhiễm môi trường…
4.2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
4.2.1. Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh có vận dụng ma trận SWOT được tổng quát như sau:
Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích nội bộ
Cơ Thách Ma trận SWOT Điểm Điểm
hội thức mạnh yếu
Phân tích mơi CHIẾN LƯỢC trường ngành KINH DOANH
4.2.2. Thiết lập ma trận SWOT
Trình tự lập ma trận SWOT như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi ( O1, O2…) Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…) Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO) Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Kết quả thiết lập được điển vào ma trận SWOT như sau :
Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)
Liệt kê các cơ hội theo Liệt kê các nguy cơ theo
Ma trận SWOT thứ tự quan trọng thứ tự quan trọng
1. 1.
2. 2.
…….. ……
Những điểm mạnh ( S)
Liệt kê các điểm yếu theo Các chiến lược SO Các chiến lược ST
thứ tự quan trọng
Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để 1.
để khai thác các cơ hội để né tránh các nguy cơ 2.
……
Những điểm yếu ( W)
Liệt kê các điểm yếu theo Các chiến lược WO Các chiến lược WT
thứ tự quan trọng
Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hoá các nguy cơ 1.
khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ 2.
………
Hình 4.1. Mơ hình ma trận SWOT
4.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
4.2.3.1. Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp
Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá, kết hợp trong ma trận SWOT, đề xuất các phương án chiến lược có thể áp dụng cho doanh nghiệp.
Sinh viên đề xuất chiến lược nào phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp trong các loại chiến lược sau:
Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược chi phí thấp: chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
- Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
- Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà khơng quan tâm đến các phân khúc khác.
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng, theo đuổi sự tăng trưởng trong hoạt động thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân, tăng thị phần.
Đối với chiến lược tăng trưởng, doanh nghiệp có thể theo đuổi các loại sau :
Chiến lược tăng trưởng tập trung, là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung này, doanh nghiệp có thể lựa chọn giải pháp:
Thâm nhập thị trường: tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ hiện có trong thị trường hiện có bằng nỗ lực Marketing
Phát triển thị trường, doanh nghiệp tập trung thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
Phát triển sản phẩm, doanh nghiệp tập trung tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,…
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn giải pháp:
Hội nhập dọc, là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xi chiều). Trong hội nhập dọc, doanh nghiệp có thể theo đuổi các biện pháp:
Hội nhập dọc thuận chiều, doanh nghiệp tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ
Hội nhập dọc ngược chiều, doanh nghiệp tiến hành nắm quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với các kênh cung cấp đầu vào
Hội nhập theo chiều ngang, khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh nhiệm vụ của doanh nghiêp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh thơng qua việc thơn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên. Doanh nghiệp thực hiện qua tiến hành các biện pháp
Liên doanh và liên kết kinh tế, được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
Hợp nhất, thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.
Thơn tính, qua cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn, mạnh hơn.
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại.
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn giải pháp:
Đa dạng hoá liên quan, là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quanđến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing,công nghệ...Bao gồm các biện pháp:
Đa dạng hố ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì với nhau.
Đa dạng hố đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trườngmới vớicác sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với cơng nghệ, Marketing
hay các sản phẩm, dịchvụ hiện tại.
Đa dạng hố khơng liên quan, là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất
Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm, là chiến lược theo đuổi sự Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hố các hoạt động. Các biện pháp doanh nghiệp có thể thực hiện:
Cắt giảm chi phí, trong ngắn hạn doanh nghiệp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không manglại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
Thu lại vốn đầu tư (rút vốn), doanh đóng cửa vĩnh viễn một số hoạt động của doanh nghiệp để thu hồi vốn như đóng của một số thị trường mà doanh nghiệp cho rằng hoạt động khơng hiệu quả, đóng của bớt một số lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mà cho rằng mức tăng trưởng khơng cịn tốt, khơng cịn tính hấp dẫn trên thị trường
Thu hoạch (thu hồi tiền mặt), doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấphậu quả lâu dài như thế nào.
Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui), doanh nghiệp dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hố mức thu hồi vốnđầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tìnhtrạng suy thối
Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định, doanh nghiệp duy trì quy mơ sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược
4.2.3.2. Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới.
Tuy nhiên, ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM địi hỏi có sự phá đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia
Bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Như vậy, ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các