Xỏc định phõn bốđỳng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về cỏc kiểu cơ cấu quản trị là tiền đềhoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện cú cũng như hỡnh thành cơ cấu tổ chức quản trị
mới. Yờu cầu tối thiểu trước khi hỡnh thành một bộ phõn nào đú của doanh nghiệp là phải xỏc định
được nhiệm vụ của nú một cỏch rừ ràng, dự kiến số cỏn bộđủ trỡnh độđể hoàn thành nhiệm vụ và xỏc định đỳng đắn vị trớ của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đó cú từ trước của doanh nghiệp.
Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đến nay đó hỡnh thành những quan điểm và phương phỏp hỡnh thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp sau đõy:
7.4.1. Quan điểm và nguyờn tắc hỡnh thành cơ cấu tổ chức quản trị
a) Quan điểm quản lý cổđiển về cơ cấu tổ chức
Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hũa, phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp khụng quan trọng. Họ nhận định một cỏch đơn giản rằng, sau khi phõn cụng trong nội bộ
doanh nghiệp, những mục tiờu nhỏ của cỏc tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiờu lớn của doanh nghiệp.
b) Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trường phỏi quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của cụng nhõn viờn của doanh nghiệp quyết định. Về
mặt này, nghiờn cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tớnh hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng cú liờn quan đến thành cụng của doanh nghiệp.
Cỏc bước thiết kế cơ cấu cơ bản
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yờu cầu của nhiệm vụ
Căn cứ vào những nguyờn tắc của khỏi niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghộp những nhiệm vụ cựng loại với nhau. Điều đú vừa cú ớch, cho việc triệt tiờu dị biệt, vừa cú thể
thường xuyờn đơn giản húa nhiệm vụđiều phối và tổng hợp. Sau đú là đem những đơn vị thường xuyờn đũi hỏi điều hũa, phối hợp ghộp lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thụng qua cỏc tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lónh đạo thống nhất. Do đú những đơn vị cú mức độ dị biệt ớt, mức độ tồng hợp cao cần phải ghộp lại với nhau. Nhưng nếu cú một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ớt hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thỡ việc phõn định nhiệm vụ cho những
đơn vị đú sẽ đi theo xu hướng phức tạp húa. Trong tỡnh hỡnh như vậy người ta phải cú sự lựa chọn, tức là khi phõn định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả
chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
Bước 2:Phương phỏp thiết kế tổng hợp
Việc hoạch định đơn vị theo yờu cầu nhiệm vụ cú ảnh hưởng trực tiếp đến biện phỏp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện phỏp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của cỏc đơn vịđể hoạchđịnh cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiờn cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, cũn cần cú một số
biện phỏp tổng hợp khỏc mới cú thể tổ chức một cỏch hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thớ dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyờn trỏch hoặc một cơ cấu tổng hợp liờn bộ phận.
Bước 3: Thiết kế tốt cỏc đơn vị trực thuộc
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của cỏc thành viờn cú ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề
khớch lệ cụng nhõn viờn. Do đú phải thiết kế tốt tiờu chuẩn cụng tỏc chếđộ thưởng phạt và những chếđộ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lónh
đạo bộ phận và cơ chế giỏm sỏt phải cú lợi cho việc điều hũa. phối hợp mối quan hệ giữa cỏc bộ
phận chứ khụng phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chỳng ta khụng những phải xột đến cơ chế vận hành trong nội bộ cỏc
đơn vị, mà cũn phải xột đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khớch sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể
nhằm xỳc tiến việc tổng hợp và điều hũa, phối hợp. Để xớ nghiệp cú thể thớch ưng được với những thỏch thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chếđộ khen thưởng và tiờu chuẩn cụng tỏc vừa cú lợi cho việc khuyến khớch dị biệt vừa cú lợi cho việc xỳc tiến tổng hợp và điều hũa, phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, cũn cần phải xem xột vai trũ và ảnh hưởng của nú đối với việc giải quyết mõu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liờn hệ và sựđiều hũa, phối hợp giữa cỏc bộ phận được quỏn triệt
tham gia ý kiến vào quyết sỏch của doanh nghiệp thỡ cú thể hỡnh thành một cơ chế giải quyết mõu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cỏch hữu hiệu.
c) Tiờu chuẩn đỏnh giỏ và thiết lập cơ cấu tổ chức
- Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiờu chiến lược của doanh nghiệp.
- Mức độ tạo ra giỏ trị của cỏc chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiờu của doanh nghiệp.
- Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được cỏc mục tiờu của cỏc vị trớ, vai trũ nhất định. - Mối quan hệ giữa người cú nghĩa vụ bỏo cỏo và người được bỏo cỏo .
- Mức độ của việc kiểm soỏt và số cấp độ cần cú trong cụng ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được cỏc mục tiờu một cỏch cú hiệu quả.
- Cỏc thành viờn trong Ban lónh đạo và tổ kỹ thuật cũng như cỏc nhõn viờn cú đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trũ được giao?
- Mức độ phối hợp hoạt động giữa cỏc phũng ban và cỏc bộ phận chức năng. - Cỏc hệ thống hỗ trợ cần cú để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao.
7. 4.2. Những phương phỏp hỡnh thành cơ cấu tổ chức quản trị
a) Phương phỏp tương tự
Là một phương phỏp hỡnh thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành cụng và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cỏc cơ cấu tổ chức cú sẵn.
Những cơ cấu tổ chức cú trước này cú những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hỡnh thành. Cơ sở phương phỏp luận để xỏc định sự tương tự là sự phõn loại đối tượng quản trị
căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.
Chẳng hạn: Tớnh đồng nhất về kết quả cuối cựng của hoạt động quản trị (sản phẩm, quy trỡnh cụng nghệ... giống nhau), tớnh đồng nhất về chức năng quản trịđược thực hiện, tớnh gần nhau về lónh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau), đặc điểm ngành kinh tế - kỹ thuật...
Ưu điểm nổi bật của phương phỏp này là quỏ trỡnh hỡnh thành cơ cấu nhanh, chi phớ để thiết kế cơ cấu ớt, thừa kế cú phõn tớch những kinh nghiệm quý bỏu của quỏ khứ.
Tuy nhiờn, sự sao chộp mỏy múc kinh nghiệm, thiếu phõn tớch những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đõy là phương phỏp đó
được ỏp dụng khỏ phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước.
b) Phương phỏp phõn tớch theo yếu tố
Gồm cỏc bước như sau:
1. Phõn tớch tỡnh hỡnh thực hiện cỏc chức năng đó quy định cho từng bộ phận, từng nhõn viờn của bộ mỏy quản trị.
2. Phõn tớch khối lượng cụng tỏc thực tế của mỗi bộ phận, mỗi con người, phỏt hiện khõu yếu trong việc phõn bổ khối lượng cụng việc quản lý.
3. Phõn tớch việc phõn chia quyền hạn và trỏch nhiệm cho cỏc bộ phận, cỏc cấp quản trị. 4. Phõn tớch việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của cỏc cơ
quan quản lý vĩ mụ và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp.
5. Phõn tớch tỡnh hỡnh tăng giảm số lượng và tỷ lệ cỏn bộ, nhõn viờn giỏn tiếp so với trực tiếp sản xuất. Tỷ trọng tiền lương cỏn bộ giỏn tiếp trong giỏ thành sản phẩm.
với yờu cầu cụng việc.
7. Phõn tớch điều kiện làm việc, hợp lý hoỏ lao động và cơ khớ hoỏ lao động của cỏn bộ và nhõn viờn quản trị.
8. Phõn tớch những nhõn tố khỏch quan cú tỏc động tớch cực và tiờu cực đến việc duy trỡ sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.
H.7.9. Lụ-gớc của việc hỡnh thành cơ cấu theo phương phỏp phõn tớch theo yếu tố
Kết quả của phõn tớch là những nhận xột, đỏnh giỏ mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trờn cơ sởđú dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đó được cải tiến hoặc hoàn thiện).
Đểđỏnh giỏ chớnh xỏc, phải chấp nhận một loạt những kết luận cú tớnh nguyờn tắc cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đú là: - Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm thực hiện nghiờm ngặt chếđộ thủ trưởng và trỏch nhiệm cỏ nhõn. - Cơ cấu tổ chức quản trị bảo đảm sự cõn xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cỏc cỏn bộ quản trị, thể hiện sự phõn cấp và phõn bố hợp lý cỏc chức năng quản trị. Điều đú cho phộp cỏn bộ quản lý cú thểđộc lập giải quyết cụng việc thuộc phạm vi chức năng của mỡnh.
Trong quỏ trỡnh hoạt động, cơ cấu tổ chức quản trị khụng được để bỏ sút chức năng, cũng khụng để xảy ra tỡnh trạng cựng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cựng thực hiện.
Trường hợp cú một số chức năng cú mối quan hệ mật thiết với nhau thỡ giao cho một bộ
phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đú. Trong cơ cấu tổ chức quản trị cỏc mối quan hệ phụ
thuộc của mỗi bộ phận và nhõn viờn thừa hành nhất thiết phải được xỏc định rừ ràng. Mỗi nhõn viờn chỉ cú thể cú một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và bỏo cỏo kết quả cụng việc.
Phương phỏp phõn tớch theo yếu tố Giai đoạn 2 Xỏc định cỏc thành phần cho cỏc bộ phận của cơ cấu Xỏc lập mối liờn hệ giữa cỏc bộ phận Giai đoạn 1 Xõy dựng sơđồ cơ cấu tổng quỏt Xỏc định những kết luận cú tớnh nguyờn tắc Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức Xỏc định cỏc chức năng và nhiệm vụ Giai đoạn 3
Rỳt gọn đến mức cho phộp những thang bậc quản trị cũng như số lượng cỏn bộ và nhõn viờn quản trị. Nhờđú, mà phỏt hiện kịp thời những vấn đề phỏt sinh trong quỏ trỡnh quản trị.
Cơ cấu tổ chức quản trị phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nờn thay
đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiờu quản trịđũi hỏi.
Cơ cấu tổ chức quản trị phải cú khả năng thớch nghi với những điều kiện vốn cú trong phạm vi quản trị của mỡnh.Đú là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tượng quản trị.
Dự cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến thế nào đi nữa, nú vẫn khụng tớnh hết được tất cả
những tỡnh huống bất ngờ cú thể xảy ra do hoàn cảnh bờn ngoài và bờn trong tỏc động đến. Cơ cấu tổ chức quản trị càng năng động, mềm dẻo, co dón càng thớch ứng với nền kinh tế thị trường luụn biến động.
Trong quỏ trỡnh dự thảo cơ cấu tổ chức quản trị cần thu hỳt sự tham gia của cỏn bộ, nhõn viờn trong doanh nghiệp. Tinh thần chủđộng cho phộp họ giỳp giải quyết tổng hợp, đỳng đắn hơn cỏc vấn đềđặt ra.
Giai đoạn cuối cựng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành là bổ sung, thay
đổi cỏn bộ, xõy dựng cỏc thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và cho chủ doanh nghiệp và cho cỏc nhõn viờn thừa hành chủ chốt.
Trường hợp hỡnh thành cơ cấu tổ chức quản trị mới
Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của cỏc cơ quan quản lý vĩ mụ, những quy định cú tớnh chất luật phỏp để xõy dựng sơđồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quỏt và xỏc định cỏc đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này.
Kết quả thực hiện giai đoạn một là xõy dựng mục tiờu của tổ chức, xõy dựng cỏc phõn hệ
chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiờu, phõn cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị. Xỏc lập cỏc mối quan hệ cơ bản giữa cỏc bộ phận và với cỏc cơ quan cấp trờn, cỏc đơn vị
hiệp tỏc bờn ngoài, xỏc định cỏc nhu cầu bảo đảm cỏn bộ và thụng tin. Như vậy bước một là nhằm giải quyết những vấn đề cú tớnh chất định tớnh đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
Bước 2: Xỏc định cỏc thành phần, cỏc bộ phận của cơ cấu tổ chức và xỏc lập cỏc mối quan hệ giữa cỏc bộ phận ấy.
Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xõy dựng phõn hệ trực tuyến, phõn hệ
chức năng và chương trỡnh mục tiờu.
Cơ sởđể xỏc định thành phần cỏc bộ phận của cơ cấu và sự cần thiết chuyờn mụn hoỏ hoạt
động quản trị sự phõn cấp và phõn chia hợp tỏc ở nhiều doanh nghiệp trờn thế giới.
7.5. ỦY QUYỀN QUẢN TRỊ 7.5.1. Khỏi niệm vềủy quyền
Ủy quyền là việc cỏn bộ quản lý cấp trờn cho phộp cỏn bộ cấp dưới cú quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn của mỡnh, trong khi người cho phộp vẫn đứng ra chịu trỏch nhiệm. Ủy quyền là một phạm trự quan trọng, là một cụng cụ quản trị sắc bộn, là phong cỏch lónh
đạo dõn chủ khỏ phổ biến ở nhiều doanh nghiệp trờn thế giới. Sự ủy quyền cú thể thể hiện dưới hai hỡnh thức:
- Ủy quyền chớnh thức: Qua sơ đồ cấu tạo bộ mỏy (mỗi bộ phận cú những chức năng và quyền hạn rừ ràng).
- Ủy quyền khụng chớnh thức: Qua sự tớn nhiệm cỏ nhõn (Giỏm đốc ký quyết định uỷ quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trỏch nhiệm nào đú).
Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp cú điều kiện giải phúng bớt cho cụng việc cụ
thểđể tập trung vào những vấn đềđặc biệt quan trọng và bao quỏt của doanh nghiệp. Mặt khỏc tạo ra được mụi trường rốn luyện cỏn bộđể từđú chọn lọc đề bạt người xứng đỏng vào vị trớ quản trị
cần thiết. Tuy vậy, cũng cú những trở ngại khiến nhà quản trị nhiều khi khụng dỏm ủy quyền. Đú là:
+ Khụng tin vào năng lực của cấp dưới và bao biện ụm đồm.
+ Sợ bị cấp trờn (đối với doanh nghiệp nhà nước) đỏnh giỏ và khiển trỏch vỡ sao nhóng trỏch nhiệm, sợ bị quy trỏch nhiệm về những sai lầm của cấp dưới.
+ Sợ bị coi là thiờn vị, phõn biệt đối xử, ưu ỏi với người này, thiếu quan tõm với người khỏc.
Người lónh đạo nếu khụng mạnh dạn ủy quyền thỡ dễ dẫn đến:
+ Khụng khuyến khớch cấp dưới làm việc tớch cực, nhất là trong những việc đột xuất, ngoại