giai đoạn 2015 - 2017
Nhu cầu Năm
2015 2016 2017
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Lương - thưởng - phúc 12 60 11 30,5 6 12 Công việc 8 40 9 25 5 10 Điều kiện làm việc 10 50 10 27,8 10 20 Quan hệ xã hội 6 30 9 25 8 16 Đào tạo - thăng tiến 8 40 18 50 24 48
(Nguồn:Phịng Tổng hợp)
- Ta có thể thấy, mong muốn của nhân viên tập trung rất cao vào nhóm nhu cầu về lương - thưởng - phúc lợi:
+ Năm 2015: Năm đầu, công ty hoạt động với 20 nhân viên. Công tác xác định nhu cầu cho thấy, 60% nhân viên có nhu cầu về lương - thưởng - phúc lợi (12 người). Khơng có gì lạ khi mọi người đều quan tâm đến nhu cầu cơ bản nhất của bản thân, tiền lương quyết định mức độ thỏa mãn của nhu cầu sinh lý: các khoản ăn - ở - mặc cần được đảm bảo đầu tiên. Trong số 60% đó, có người cho rằng lương cịn q thấp, người cho rằng chính sách thưởng chưa đủ kích thích, phụ cấp chưa nêu bật được giá trị của nó.
+ Năm 2016: Nhân viên của cơng ty tăng lên 36 người, tỷ lệ ở nhóm nhu cầu này chiếm 30,5% (11 người).
+ Năm 2017: Nhân viên của cơng ty đạt 50 người, tỷ lệ ở nhóm nhu cầu này chỉ chiếm 12% (6 người).
- Tỷ lệ nhân viên có nhu cầu về cơng việc qua các năm như sau: Năm 2015 là 40% (8 người); năm 2016 là 25% (9 người); năm 2017 là 10% (5 người).
Khi xác định nhu cầu ở nhóm này, có nhiều nhân viên cho rằng cơng việc bố trí chưa phù hợp với chun mơn và năng lực của họ, người thì cho rằng cơng việc cịn tẻ nhạt, họ chưa được tự chủ trong phần việc của mình.
- Về nhu cầu liên quan đến điều kiện làm việc: Năm 2015 chiếm 50% (10 người); năm 2016 chiếm khoảng 27,8% (10 người) và năm 2017 tỷ lệ này vào khoảng 20% (10 người).
Văn phòng làm việc được đánh giá là chưa hiện đại, bố trí bàn làm việc chưa hợp lý, văn hóa cơng ty cịn chưa phù hợp với tất cả các cá nhân khiến cho mức độ hịa nhập giảm...
- Nhóm nhu cầu về quan hệ xã hội: Năm 2015 chiếm 30% (6 người); năm 2017 là 25% (9 người); năm 2017 chỉ 16% (8 người).
Công ty đã quan tâm đến các hoạt động giải trí, nâng cao tinh thần đoàn kết và mức độ thấu hiểu giữa nhân viên với nhau, tuy nhiên vẫn có người thấy các sự kiện giao lưu cịn ít hoặc chương trình tẻ nhạt ít thu hút. Đặc biệt là có phản ánh về tình trạng mất cân bằng giới tính tại cơng ty khi số lượng nhân viên nữ rất ít làm hạn chế nhu cầu kết giao của nhân viên nam.
- Nhu cầu đào tạo - thăng tiến năm 2015 chiếm 40% (8 người); năm 2016 chiếm 50% (18 người) và năm 2017 là 48% (24 người).
Ta có thể dễ dàng thấy, nhu cầu đào tạo - thăng tiến của nhân viên khá cao. Nhiều người có mong muốn cơng ty tạo điều kiện vừa làm vừa học nâng bằng, nhiều ý kiến thì muốn cơng ty mở khóa đào tạo ngắn hạn cho tồn thể
nhân viên của cơng ty, chỉ một vài quan điểm là cho rằng lộ trình thăng tiến cho nhân viên chưa phù hợp...
Qua số liệu trên, nhu cầu của nhân viên được thể hiện bằng biểu đồ như sau:
60% Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
40% 50% 50%48%
30.5% 27.8% 30% 40%
25%
25%16%
12% 10% 20%
Lương - thưởng - Công việc Điều kiện làm Quan hệ xã hội Đào tạo - thăng
phụ cấp việc tiến
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn 2015 – 2017
(Nguồn: Tác giả)
- Nhóm nhu cầu về lương - thưởng - phúc lợi giảm qua các năm mặc dù số lượng nhân viên mỗi năm đều tăng lên. Điều này chứng tỏ thang bảng lương đã được điều chỉnh hợp lý hơn, mức lương và các chế độ đảm bảo cho cuộc sống nhân viên và cả người nhà nhân viên khá tốt. Hệ thống đãi ngộ của BON được phân thành 4 loại gồm:
+ Lương: sản xuất kinh doanh (12 tháng)
+ Thưởng: Thưởng hiệu quả kinh tế theo quý, thưởng hiệu quả kinh doanh theo năm, thưởng theo thành tích thực hiện dự án,...
+ Phụ cấp: Phụ cấp cơm trưa, công tác, làm thêm giờ...
+ Phúc lợi: Các ngày lễ, Tết, kỷ niệm, tang chế, thai sản, nghỉ hưu, kiểm tra sức khỏe định kỳ, chương trình thăm quan, nghỉ mát hàng năm,….
BON rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ, quan tâm đến đời sống của nhân viên với phương châm: tạo cho nhân viên có một mức thu nhập cạnh
tranh trong mơi trường CNTT tại Việt Nam. Chính sách đãi ngộ của BON được xây dựng trên tiêu chí:
+ Tương xứng với kết quả cơng việc, giá trị đóng góp cho cơng ty + Cạnh tranh theo thị trường
+ Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc + Công bằng và minh bạch.
Số liệu từ biểu đồ cho thấy mức độ hài lịng của nhân viên ngày càng tăng khi năm 2015 có tới 60% nhân viên cịn băn khoăn về chế độ lương - thưởng - phúc lợi. Năm 2016 giảm xuống còn 30.5% và năm 2017 thấp hơn nhiều chỉ chiếm 12% trong khi số lượng nhân viên giữa các năm đều có sự gia tăng: năm 2016 tăng thêm 16 người, năm 2017 tuyển dụng thêm 14 người.
- Tương tự vậy, nhìn vào các con số thể hiện tỷ lệ nhu cầu của nhân viên ở các nhóm về cơng việc, điều kiện làm việc và quan hệ xã hội ta thấy đều giảm dần qua các năm. Cấp quản lý đã có các biện pháp tạo động lực hiệu quả khiến cho nhân viên không quá lo lắng đến cuộc sống và làm việc của mình.
- Nhu cầu được đào tạo, được học hỏi của nhân viên qua các năm vẫn luôn cao. Đây là điều dễ hiểu khi con người ln ln muốn tìm tịi, học hỏi, nâng cao khả năng của bản thân mình. Đặc biệt năm 2017, nhu cầu được đào tạo - thăng tiến chiếm tỷ lệ cao nhất với 48%. Điều này gián tiếp cho thấy cơng tác giải quyết các nhóm nhu cầu khác cho nhân viên của công ty rất hiệu quả. Họ khơng cịn lo lắng đến những nhu cầu cơ bản
ở cấp thấp mà có tâm lý để ý đến việc hồn thiện bản thân, muốn thăng tiến để khẳng định mình, để được tơn trọng.
2.2.3. Kết quả tạo động lực
Để cụ thể hơn kết quả công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại BON, chúng ta sẽ tìm hiểu những đánh giá của nhân viên về vấn đề
này. Chắc chắn kết quả tổng hợp sau khi khảo sát từng cá nhân sẽ chuẩn, cụ thể, chất lượng và đáng tin cậy hơn là những gì được biểu hiện bên ngồi. Sẽ có nhiều nhân viên khơng giám thể hiện địi hỏi hoặc chỉ chấp nhận mà không thật sự hài lịng với cơng ty. Sử dụng phiếu điều tra cá nhân cho phép nhân viên nói thật suy nghĩ của mình và có thể bảo mật tối đa thơng tin chia sẻ.
Trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow, tác giả đã đưa ra mẫu phiếu điều tra có 7 biến quan sát gồm 40 ý nhỏ để đánh giá kết quả tạo động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty cổ phần BON. Có 5 mức đánh giá: 1. Hồn tồn khơng đồng ý; 2. Khơng đồng ý; 3. Bình thường; 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý. Trình tự các biến thể hiện mức độ cấp thiết về các nhu cầu của nhân viên. Số phiếu phát ra và số phiếu thu vào: Đủ 50 phiếu (Mẫu phiếu: Phụ lục).
2.2.3.1. Kết quả tạo động lực bằng hình thức vật chất a/ Tạo động lực bằng tiền lương
- Trước khi đánh giá kết quả tạo động lực thông qua tiền lương, chúng ta sẽ đánh giá bảng lương bình quân của BON trong giai đoạn năm 2015 – 2017.
Bảng 2.4. Bảng lương bình qn của cơng ty cổ phần BON giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: triệu đồng)
Năm Đối tượng 2015 2016 2017 Lãnh đạo cấp cao 80 – 100 – 120 100 – 150 Trưởng phòng 25–30 30 – 40 30 – 45 Nhân viên 10–15 15 – 20 20 – 25 (Nguồn: Phịng Tổng hợp)
Mức lương bình qn của BON tăng liên tục qua các năm. Bảng thống kê cho ta thấy lương của công ty phù hợp với mặt bằng chung của ngành Công nghệ thông tin. Tiền lương của BON có sức cạnh tranh cao trong khối doanh nghiệp trẻ khi quỹ tài chính may mắn có sự “đỡ đầu” từ
Tasco với nền móng hơn 45 năm hoạt động về lĩnh vực bất động sản và hạ tầng giao thông.
- Dựa trên bảng hỏi, ta có kết quả của cơng tác tạo động lực bằng tiền lương như sau:
Bảng 2.5. Tạo động lực bằng tiền lương
STT Các biến quan sát Tỷ lệ mức độ đồng ý
Tiền lương 1 2 3 4 5
1 Công ty không vi phạm các quy định về tiền lương của 0 0 0 0 100 2 Nhà nước
0 2 30 40 28 Cơng ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả
3 làm việc của mỗi cá nhân
0 4 20 66 10 Công ty đảm bảo công bằng trong trả lương giữa các
4 nhân viênCơng ty có chính sách tăng lương hợp lý 0 0 30 40 30
5 Công ty không chậm trả lương 0 0 0 0 100 6 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các 0 8 18 40 36
công ty cùng ngành
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
+ BON đã làm tốt công tác tiền lương cho nhân viên của mình với sự nhất trí của tất cả mọi người cho rằng: Cơng ty không vi phạm các quy định về tiền lương của Nhà nước và khơng chậm trả lương.
+ Các chính sách về Tiền lương có tỷ lệ đồng ý và rất đồng ý khá cao. Chỉ cịn một số ít cá nhân là chưa thảo mãn: 2% tương ứng với 1 người không đồng ý cơng ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân, 4% tức 2 nhân viên không đồng ý là công ty đảm bảo công bằng trong trả lương giữa các nhân viên, 8% tức 4 người không đồng ý thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty cùng ngành.
b/ Tạo động lực thông qua thưởng – phúc lợi
Bảng 2.6. Tạo động lực bằng thưởng – phúc lợi STT Các biến quan sát STT Các biến quan sát
Thưởng – phúc lợi
7 Cơng ty có chính sách khen thưởng hợp lý: kịp thời, hiệu quả
8 Hình thức thưởng đa dạng 9 Tiêu chí khen thưởng rõ ràng
Tỷ lệ mức độ đồng ý (%)
1 2 3 4 5 0 0 0 80 20 0 0 30 46 24 0 0 20 40 40
10 Nhân viên hài lịng với mức thưởng của cơng ty 0 0 16 64 20 11 Cơng ty có chế độ bảo hiểm xã hội tốt 0 0 0 76 24 12 Các phúc lợi khác như ma chay, cưới hỏi, phụ cấp 0 0 26 44 30
ăn uống, đi lại, làm thêm... tốt
0 0 30 60 10 13 Cơng ty có chính sách hỗ trợ cho tơi và gia đình
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
- Cơng tác tạo động lực bằng thưởng – phúc lợi được thực hiện khá tốt khi số người khảo sát ở mức đồng ý và rất đồng ý khá cao, khơng có ai khơng hài lịng với các chính sách này của cơng ty.
+ Cơng ty có chính sách khen thưởng hợp lý, kịp thời, hiệu quả với 80% nhân viên đồng ý và 20% nhân viên rất đồng ý. Điều này rõ ràng thể hiện sự hài lịng của nhân viên với cơng tác khen thưởng. BON thưởng rất đúng lúc, đúng việc nên tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. Các mức mức thưởng theo quý, tháng hay thưởng thường niên đều đã được cơng ty quy định rõ ràng. Các khoản thưởng nóng hợp lý khơng gây tị nạnh tạo hiềm khích trong nội bộ công ty.
+ Đặc biệt, BON được đánh giá cao khi có phúc lợi bảo hiểm xã hội tốt. Cơng ty chấp hành nghiêm chỉnh Luật Bảo hiểm xã hội: đóng đủ bảo hiểm bắt buộc cho nhân viên, giải quyết thủ tục bảo hiểm nhanh chóng, trợ cấp đầy đủ, kịp thời đảm bảo cho nhân viên có sức khỏe tốt nhất phục vụ cơng việc.
2.2.3.2. Kết quả tạo động lực bằng hình thức phi vật chất a/ Tạo động lực thông qua nhu cầu về công việc
Bảng 2.7. Tạo động lực thông qua công việc
Các biến quan sát Tỷ lệ mức độ đồng
ý (%) STT
Công việc 1 2 3 4 5
15 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của tôi 0 0 16 54 30 16 Công việc của tôi thú vị 0 2 18 60 20 17 Tôi được chủ động trong công việc 0 4 30 26 40 18 Tơi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm 0 2 50 38 10
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
+ Khi xác định nhu cầu của nhân viên về công việc chiếm 10%, trong khảo sát chỉ có 8% là khơng đồng ý về các vấn đề liên quan đến công việc. Nhu cầu của nhân viên đã được quan tâm giải quyết, tuy nhiên vẫn chưa thực sự tốt. Sắp xếp, phân công cơng việc cịn chưa phù hợp, vẫn có ý kiến cho rằng quyền hạn và trách nhiệm không cân bằng.
b/ Nhu cầu tạo động lực thông qua điều kiện làm việc
Bảng 2.8. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc
Biến quan sát Tỷ lệ mức độ đồng
STT ý (%)
Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5
19 Cơ sở vật chất tốt 0 0 20 50 30 20 Văn hóa cơng ty lành mạnh, phù hợp với tơi 0 4 24 32 40 21 Công ty cung cấp đầy đủ thiết bị làm việc 0 2 22 56 20 22 Thời gian làm việc phù hợp 0 0 0 80 20 23 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 0 0 24 60 16 24 Cởi mở và trung thực với nhau làm việc 0 2 38 46 14 25 Đồng nghiệp biết giúp đỡ, hỗ trợ nhau 0 2 22 40 36 26 Đồng nghiệp ln nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm 0 2 32 48 18 27 Cấp trên ghi nhận sự cố gắng của tôi 0 0 0 76 24 28 Cấp trên tôn trọng và tin cậy và lắng nghe ý kiến của tôi 0 0 30 50 20 29 Cấp trên đối xử công bằng và không phân biệt 0 0 26 42 32 30 Cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin trong công việc 0 0 14 64 22
31 Cấp trên tận tình hướng dẫn tơi 0 0 20 54 26 32 Cấp trên tâm lý và gương mẫu 0 0 30 50 20 33 Cấp trên linh hoạt, không cứng nhắc 0 0 30 58 12
(Nguồn:Kết quả khảo sát)
Tạo động lực thơng qua điều kiện làm việc thật sự có hiệu quả: khi xác định nhu cầu có tới 20% nhân viên khơng hài lịng với điều kiện làm việc, sau tạo động lực giảm xuống còn 12%.
+ BON chú trọng phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, sáng tạo, thân thiện. Trong đó có khu văn phịng làm việc được bố trí tại tầng 1 tịa nhà Viện dầu khí PVI – với cảnh quan văn minh, thuận tiện di chuyển, an ninh hoàn hảo giúp cán bộ nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong cơng việc. Năm 2017 BON đã quyết định cải tạo lại văn phòng: Dỡ bỏ các vách ngăn vị trí làm việc, thiết kế lại vị trí đặt đồ vật trong phòng, tạo cảm giác hài hòa với thiên nhiên, tận dụng tốt ánh sáng tự nhiên, mở rộng phòng sinh hoạt chung với thiết kệ nhẹ nhàng ấm cúng...
+ Văn hóa BON mang trong mình dịng chảy tiên phong gói gọn với 5 tiêu chí: Làm chủ, sáng tạo, hợp tác, đạo đức, vui vẻ. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Ban lãnh đạo BON đã mong muốn xây dựng một công ty đi đầu về công nghệ nhưng ẩn chứa trong đó là những nét văn hóa độc đáo khác biệt. BON là một trong số các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam duy trì và phát triển các giá trị văn hóa truyền thống như như du xuân đầu năm, dâng hương tưởng nhớ ngày giỗ tổ,… và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: sinh hoạt nội bộ hàng tháng, sinh nhật công ty, teambuilding theo định kỳ hàng quý, chương trình “đưa em đi chơi xa” vào các dịp cuối tuần,…
+ Tôn trọng sự khác biệt: BON chấp nhận mọi người như vốn có, cả mặt