Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên làm
viên làm việc tại công ty cổ phần BON
2.3.1. Những mặt đã đạt được
- Công ty lựa chọn thời điểm tổ chức khảo sát nhu cầu nhân viên phù hợp: định kỳ vào đầu tháng 12 hàng năm - đây là thời điểm nhạy cảm thích hợp để mở điều tra. Kết quả điều tra cuối năm sẽ cho biết hiệu quả của công tác tạo động lực năm vừa qua và làm căn cứ rút kinh nghiệm để triển khai thực hiện tạo động lực cho năm tiếp theo tốt hơn.
- Thái độ làm việc của nhân viên chuyên nghiệp:
+ Với đội ngũ lãnh đạo tài ba, gương mẫu, dễ gần khi nhiều nhân viên đồng ý rằng lãnh đạo của BON linh hoạt, không cứng nhắc đặc biệt biết tôn trọng và lắng nghe cấp dưới. Điều này cho thấy nhân viên sẽ có thái độ làm việc tốt với lãnh đạo, các mệnh lệnh đưa ra thường được nhân viên của BON nghiêm chỉnh và nhiệt tình chấp hành.
+ Phần lớn nhân viên cho rằng cơng việc của họ rất thú vị khiến họ có sự chủ động cao, linh hoạt trong xử lý công việc, ham học hỏi và liên tục sáng tạo. + Mọi người trong công ty đều nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật về bảo mật thông tin, chia sẻ thông tin.
+ Chỉ số động lực làm việc: Nhìn chung nhân viên của BON khá hài lịng với cơng tác tạo động lực của cơng ty. Chỉ số hài lịng đều liên tục tăng
qua các năm gián tiếp thể hiện ở bảng xác định nhu cầu và thể hiện trực tiếp qua phiếu khảo sát kết quả tạo động lực cho nhân viên làm việc.
- Kết quả thực hiện cơng việc: cơng việc hồn thành với hiệu suất tốt hơn: Đặc biệt giai đoạn sau đào tạo bồi dưỡng, khi nhân viên được bổ túc, nâng cấp kiến thức thì tốc độ xử lý cơng việc ngày càng nhanh, năng suất cao, tiết kiệm nhiều nguồn lực về thời gian, nhân lực, vật lực...
- Khơng có nhân viên nghỉ hưu sớm; tỷ lệ nhân viên bỏ việc luôn dưới 10% - đây là con số thấp rất đáng ngưỡng mộ. Điều này cho thấy sự gắn bó, tinh thần đồn kết, lịng trung thành của nhân viên với công ty rất cao.
- Nhân viên của BON khá hài lòng với các chế độ, chính sách của cơng ty. Điều chứng minh rõ ràng nhất đó là kết quả sau khảo sát ở trên. Tiền lương tại BON có tính cạnh tranh cao trong khối kỹ thuật, mức thu nhập có thể đảm bảo cho nhân viên cùng gia đình có mức sống cao, ổn định chứ không chỉ là mức lương chỉ vừa đủ đảm bảo những nhu cầu cơ bản nhất. Đây là thành công đáng khen ngợi cho một công ty “trẻ” chỉ mới 3 năm thành lập.
Ta có thể kết luận rằng: cơng tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại BON đem lại hiệu quả tốt. Tuy nhiên, nó vẫn cịn tồn tại một số hạn chế cần cải thiện để hồn chỉnh hơn.
2.3.2. Những mặt hạn chế
- Cơng tác xác định nhu cầu của nhân viên tại BON chưa thực sự hiệu quả qua kênh từ Cơng đồn. Việc tìm hiểu thơng qua tổ chức Cơng đồn chỉ có thể phản ánh một phần những mong muốn của nhân viên, nhu cầu được đưa ra đơi khi đó chỉ là những mong muốn của chính người đại diện. Điều đó ảnh hưởng lớn đến chất lượng công tác tạo động lực. Việc xác định nhầm nhu cầu sẽ làm giảm hiệu quả các chính sách, các biện pháp đưa ra để tạo động lực.
- Chi phí cho cơng tác tạo động lực cịn cao.
- Vẫn tồn tại ý kiến tiêu cực cho rằng lương nhân viên công ty không bằng các cơng ty cùng ngành; bố trí cơng việc chưa phù hợp, giao quyền khơng tương ứng với trách nhiệm vì trách nhiệm quá cao; điều kiện làm việc vẫn chưa làm hài lòng một bộ phận nhỏ; kỷ luật quá chặt chẽ...
- Mất cân bằng giới tính nghiêm trọng trong cơng ty. Số lượng nhân viên nam chiếm trên 70% (Năm 2015 là 80%, năm 2016 là 77,8% và năm 2017 chiếm 74%). Nhân viên nữ thường là thư ký, kế tốn, nhân viên phịng Tổng hợp. Các bộ phận khác trong công ty đều là nam giới. Điều này khiến cho nhiều nhân viên nam thấy giảm phong độ, giảm động lực làm việc.
2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế
- Ban lãnh đạo đặt niềm tin q lớn vào Cơng đồn, coi Cơng đồn là kênh chính để lấy thơng tin xây dựng nhu cầu của nhân viên. Cơng đồn chưa thực sự hoạt động hiệu quả khi đại diện tiếng nói của nhân viên nhưng chưa nêu ra được mong muốn của nhân viên.
- Một trong những nguyên nhân để BON có thể chi mạnh tay cho cơng tác tạo động lực là vì có sự bảo hộ của Tasco với nền móng hàng chục năm năm hoạt động về lĩnh vực bất động sản và hạ tầng giao thơng. Chi phí tạo động lực cao bởi vì cơng ty muốn cung cấp cho nhân viên những gì tốt nhất có thể. Tuy nhiên, chúng ta chỉ cần những gì phù hợp, tiện dụng, hiệu quả chứ không nhất thiết phải quá tốt. Các quyết sách ban đầu về tạo điều kiện làm việc chưa phù hợp dẫn đến phải thay đổi khiến chi phí tạo động lực cao lên. Ngay từ ngày đầu thành lập, BON tuyển dụng nhiều nhân sự nhờ headhunter - chuyên gia "săn đầu người" để có được nhân lực chất lượng cao. Chiêu mộ nhân viên từ Samsung, ngân hàng, FPT... đều là cơng ty lớn nên khá khó khăn và tốn kém để tạo động lực, giữ chân nhân viên giỏi.
họ vừa học vừa làm bởi nhân sự không đủ. Chỉ tiêu cho phép ra nước ngồi đào tạo với chi phí 100% từ cơng ty cịn ít.
Cơng ty chiêu mộ được nguồn nhân lực chất lượng cao, có nhiều người giỏi khiến cho họ bị ảnh hưởng trong con đường thăng tiến vì cạnh tranh quá nhiều.
- Lý do khiến cơng ty mất cân bằng giới tính nghiêm trọng vì ngành CNTT vốn khó tuyển nữ. Mà tuyển được nữ giới có thể thích ứng được với cường độ làm việc và tốc độ phát triển của BON lại càng khó hơn.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC