CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.3. Giải pháp phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
5.3.2. Nhóm giải pháp cho hoạt ựộng phát triển nguồn cán bộ quản lý
5.3.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn cán bộ quản lý
Kế hoạch phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX TACN cần tập trung ựạt ựược ba mục tiêu: ựạt tới số lượng và cơ cấu nguồn CBQL hợp lý, ựáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trắ công tác ở từng giai ựoạn, ựồng thời xây dựng chiến lược và các chắnh sách phát triển nguồn CBQL của các DNNVV. Chiến lược, chắnh sách phát triển nguồn CBQL cần phù hợp với chiến lược SXKD của các DN trong từng giai ựoạn hoạch ựịnh.
Thực tiễn kinh doanh cho thấy, cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt, yêu cầu của cơng việc ựịi hỏi trình ựộ ngày càng cao ựối với nguồn CBQL. điều ựó ựặt ra bài tốn nâng cao trình ựộ cho nguồn CBQL ngày càng cấp thiết ựối với mỗi DN. Bên cạnh ựó là việc xây dựng chương trình ựào tạo và phát triển năng lực phù hợp, ựảm bảo nguồn CBQL ựược trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của DN là những quan tâm hàng ựầu của các DN. Thơng qua các chương trình ựào tạo, DN nâng cao trình ựộ của ựội ngũ CBQL, tạo ựiều kiện cho họ phát triển, gắn bó hơn với DN và tạo ựộng lực cho họ cống hiến hết mình cho DN. Hơn nữa, các giải pháp và chắnh sách phát triển quản lý sẽ giúp cho DN khơng rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi DN phát triển hay thay ựổi chiến lược.
đánh giá năng lực ựội ngũ CBQL của DN
Xác ựịnh chiến lược phát triển của DN
Xác ựịnh nhu cầu phát triển nguồn CBQL trong tổ chức
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn CBQL
Thực thi chiến lược phát triển nguồn CBQL
đánh giá hiệu quả các chương trình phát triển
Chắnh sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, ựủ trình ựộ, năng lực lãnh ựạo, có thành tắch trong lao ựộng cần ựược lãnh ựạo quan tâm và ựưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho DN. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ ựược bồi dưỡng, ựào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn và quản lý ựể ựiều hành các hoạt ựộng của DN trong những năm tiếp theo.
5.3.2.2. Hoàn thiện hoạt ựộng ựào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
a) Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo
để nâng cao hiệu quả của hoạt ựộng ựào tạo thì việc xác ựịnh ựúng nhu cầu ựào tạo là rất cần thiết và phải ựược tắnh toán một cách chắnh xác nếu không sẽ dẫn ựến nhiều tổn thất về cả thời gian lẫn tiền bạc. Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của DN trong từng thời ựiểm, từng thời kỳ mà DN xác ựịnh nhu cầu ựào tạo một cách chắnh xác và có hiệu quả tối ưu nhất.
Phần lớn các DN ựánh giá nhu cầu ựào tạo dựa trên kế hoạch SXKD của năm, ý kiến của lãnh ựạo về một ngành nghề hay một vị trắ nào ựó, nguyện vọng học tập của CBQL và trên cơ sở nữa là nguồn kinh phắ dành cho ựào tạo, phát triển CBQL. Lấy kế hoạch SXKD hàng năm của DN ựể xác ựịnh kế hoạch của từng bộ phận, sau ựó xác ựịnh nhu cầu CBQL các cấp của ựơn vị. Tuy nhiên ựó mới chỉ là ựánh giá của riêng trưởng các ựơn vị, nhiều DN cũng chưa có một quy chế, quy ựịnh cụ thể về cách tắnh CBQL cần thiết ựáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể. DN cần xây dựng một quy chế mới xác ựịnh chắnh xác nhu cầu ựào tạo.
Việc xác ựịnh nhu cầu ựào tạo cần ựược tiến hành bài bản, cần xác ựịnh nhu cầu ựào tạo từ những căn cứ, những cơ sở một cách khoa học. để làm ựược ựiều này các
DN có thể xác ựịnh nhu cầu ựào tạo dựa trên các tiêu chắ sau: nhu cầu về nguồn CBQL trong tương lai, một số chỉ tiêu thống kê về nguồn CBQL trong DN, những mong muốn và nguyện vọng của CBQL. Các DN xác ựịnh nhu cầu ựào tạo không nên chỉ căn cứ vào yêu cầu của nguồn CBQL mà phải phân tắch nguồn lực này ựể ựưa ra quyết ựịnh xem họ có ựủ ựiều kiện tham gia các khố ựào tạo khơng. DN có thể xác ựịnh nhu cầu ựào tạo theo 3 bước sau:
Bước 1: Thu thập thông tin bằng cách xem xét các tài liệu ựã in ấn, quan sát ựể
xác ựịnh ựược nhu cầu ựào tạo về kỹ năng, phỏng vấn ựể cá nhân CBQL có thể thảo luận về các nhu cầu ựào tạo của mình, lập phiếu ựiều tra về nhu cầu ựào tạo, sau ựó phát cho nguồn CBQL, ựể thu thập ựược những thông tin chắnh xác về nhu cầu ựào tạo của DN hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu ựiều tra có thể ựược thiết kế gồm 3 phần như sau:
Phần I : Lời giới thiệu về vấn ựề và mục ựắch nghiên cứu .
Phần II: Những câu hỏi thu thập những thông tin chung về CBQL trong DN.
Phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá ựào tạo, nhu cầu ựào tạo và những ý kiến của người CBQL ựối với hoạt ựộng ựào tạo của DN.
Bước 2: Phân tắch thông tin bằng cách lập bảng so sánh kiến thức, kỹ năng, thái
ựộ hiện tại hiện có và cần phải có trong tương lai.
Bước 3: đề xuất các khóa tập huấn, bồi dưỡng trong ựó cần quan tâm ựến các
hoạt ựộng ựào tạo trước ựây, những khóa ựào tạo ựã có trong kế hoạch và những ựiều kiện nhất ựịnh cần có ựể cải thiện hoạt ựộng của CBQL sau khi ựược ựào tạo.
DN cần phải xác ựịnh ựối tượng ựào tạo và nội dung ựào tạo chắnh xác, các DN cũng nên thực hiện phân tắch công việc cho các vị trắ ựể xác ựịnh ựối tượng ựào tạo tương ứng với các vị trắ cần ựược ựào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Việc xác ựịnh ựối tượng ựào tạo của DN thường do trưởng phòng ban, ựơn vị xác ựịnh cho chắnh ựơn vị của mình phụ trách nên kết quả khá chắnh xác vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác ựịnh ựối tượng ựào tạo thì vấn ựề ựặt ra là CBQL ựang ựảm nhận vị trắ cần ựược ựào tạo lại quá bận rộn, khơng ai có thể thay thế nên khơng thể tham gia và ựối tượng
ựào tạo lại ựược dành cho các vị trắ ắt cần thiết hơn. Vấn ựề này là không thể tránh khỏi, nhưng thực tế các DN lại có nhiều trường hợp cần ựược ựào tạo và phát triển ngay lại không ựược sắp xếp công việc ựể tham gia ựào tạo trong một thời gian dài hoặc người ựược ựào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, không phải do yêu cầu cơng việc ựịi hỏi hoặc khả năng phát triển của người ựó. Các DN cần xây dựng một quy chế cụ thể hơn quy ựịnh rõ thứ tự các yếu tố ựể dựa vào ựó xác ựịnh ai sẽ ựược ựào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố ựó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược ựào tạo của DN ựể có thể xác ựịnh ựúng ựối tượng cần ựào tạo.
đối với các DNNVV trong ngành SX TACN thì ựối tượng cần ựào tạo là CBQL các cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) sẽ có các yêu cầu khác nhau về nội dung cần ựào tạo dựa trên những cơ hội và thách thức của ngành trong thời gian tới. Cụ thể:
- CBQL cấp cao: Năng lực tư duy và năng lực quản lý là ựòi hỏi quan trọng nhất. Qua kết quả nghiên cứu thì năng lực tư duy và năng lực quản lý nói chung của các CBQL cấp cao chỉ ựược ựánh giá ở mức trung bình, trong ựó năng lực tổ chức, quản lý và ựiều hành ựược ựánh giá thấp hơn cả. Năng lực tư duy của CBQL cấp cao thể hiện họ phải xây dựng ựược chiến lược cạnh tranh cho DN: phải tiếp cận ựược nguồn cung cấp nguyên liệu ựầu vào ổn ựịnh về giá và chất lượng; chủ ựộng ựược nguồn vốn ựầu tư cho DN; xác ựịnh ựược phân khúc thị trường mà DN có thể cạnh tranh. Việc sử dụng nguồn CBQL cấp trung và cấp cơ sở của CBQL cấp cao chưa hợp lý, họ chưa có kế hoạch ựào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ựịnh hướng phát triển của DN. Ngoài ra, khả năng ựàm phán, thương thuyết và ra quyết ựịnh của các CBQL cấp cao cũng ựược ựánh giá ở mức thấp. Vì vậy, các CBQL cấp cao cần ựược ựưa ựi ựào tạo, tham gia vào các chương trình phát triển chuyên sâu hơn nữa hoặc các buổi tọa ựàm, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm của các DN thành công khác trong và ngoài ngành về các năng lực này.
- CBQL cấp trung: các DN cần phải nâng cao khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của CBQL cấp trung trong thời gian tới. Cụ thể với ựặc thù của ngành SX TACN, năng lực chun mơn quan trọng cần có là năng lực quản lý chất lượng TACN, phải nắm vững
trung phải xây dựng, lựa chọn ựược nhóm khách hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN; phải có khả năng tận dụng nguồn năng lực SX thông qua việc cải tiến dây truyền máy móc thiết bị SX. Các CBQL cấp trung phải có khả năng khuyến khắch, tổ chức các khóa ựào tạo nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo ựiều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức. Các CBQL cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc ựẩy việc học tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế hoạch ựã ựề ra, ựảm bảo việc ựánh giá kết quả công việc ựược công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt ựộng SXKD trong bộ phận mình phụ trách. CBQL cấp trung của các DNNVV trong ngành SX TACN cũng gặp phải khó khăn trong kỹ năng ựàm phán, thương thuyết và ra quyết ựịnh. Thực tế này ựưa ra một yêu cầu cấp bách cho DN cần phải tổ chức các khóa ựào tạo ựể nâng cao và phát triển kỹ năng này cho các CBQL của DN mình.
- CBQL cấp cơ sở: CBQL cấp cơ sở trong các DN mới chỉ tập trung vào năng lực chuyên môn, họ ựã triển khai thực hiện công việc ựúng như yêu cầu từ CBQL cấp cao và cấp trung. Tuy nhiên CBQL cấp cơ sở cịn có vai trị thu thập thơng tin phản hồi trực tiếp từ cấp dưới hoặc từ khách hàng nên năng lực tổng kết, phân tắch và ựánh giá kết quả thực hiện công việc một cách rõ ràng là rất cần thiết. điều này ựặt ra cho các DNNVV trong ngành SX TACN một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực này hơn nữa của ựội ngũ CBQL cấp cơ sở.
b) Thực hiện ựào tạo
Sau khi xác ựịnh ựược nhu cầu ựào tạo, việc tổ chức thực hiện ựào tạo là rất quan trọng. Khi tổ chức thực hiện ựào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp ựào tạo, chương trình ựào tạo, ựảm bảo các ựiều kiện về thời gian và ựịa ựiểm ựể hoạt ựộng ựào tạo ựược tiến hành.
Hình thức ựào tạo có vai trị lớn quyết ựịnh ựến hiệu quả của khoá ựào tạo và cả chi phắ dành cho khoá ựào tạo. Theo kết quả khảo sát các DN mới chỉ áp dụng rất ắt các hình thức ựào tạo. Việc kết hợp các phương pháp ựào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác ựào tạo và phát triển CBQL cho DN. Vì mỗi phương pháp ựào tạo có những ưu, nhược ựiểm khác nhau việc kết hợp các phương
pháp ựào tạo chắnh là ựể tận dụng những ưu ựiểm của phương pháp này và hạn chế nhược ựiểm do chỉ sử dụng một phương pháp ựào tạo nhất ựịnh.
Với nội dung ựào tạo khác nhau cho các cấp CBQL sẽ cần những phương pháp ựào tạo sao cho hiệu quả và phù hợp, các DN nên áp dụng các phương pháp ựào tạo sau cho các cấp CBQL:
- Với CBQL cấp cơ sở nên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại DN, do chắnh những cán bộ có chun mơn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình ựộ, những giảng viên từ các trường ựại học ựược DN mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu ựiểm là ắt tốn kém về thời gian do cán bộ của DN không phải mất nhiều thời gian ựi lại và hiệu quả ựào tạo thu ựược cao nhưng tốn kém về chi phắ trả lương cho cán bộ giảng dạy.
- Kết hợp hơn nữa ựào tạo trong nước với ựào tạo quốc tế vì ở nước ngồi hệ thống ựào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức ựào tạo này thắch hợp với CBQL có nhu cầu ựào tạo cấp cao như cao học, nghiên cứu sinh. đặc biệt ựối với những CBQL cấp cao trong DN.
- DN có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luậnẦ ựể CBQL cấp trung có dịp thảo luận, trao ựổi những sáng kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các DN khác và cũng thơng qua ựó họ có tìm ựược cách thức phối hợp cơng tác sao cho có hiệu quả ựặc biệt là nghiệp vụ tư vấn, công tác khách hàng.
- Và cũng có thể sử dụng phương pháp ựào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tắnh. Vì thời ựại khoa học cơng nghệ thơng tin, có sự trợ giúp của máy vi tắnh sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh họa thực tế.
đối với các lớp do DN tổ chức ựào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường ựại học với DN ựể tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho hoạt ựộng ựào tạo và phát triển nguồn CBQL. Trong ựó cán bộ chuyên trách NNL có trách nhiệm hồn thiện bản mơ tả công việc và u cầu cơng việc chắnh xác. Sau ựó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình SX của ựơn vị mình cho biết ựiểm mạnh, ựiểm
yếu. Trưởng các bộ phận có ựối tượng ựược ựào tạo cần có ựược những thơng tin ựầy ựủ của người ựược cử ựi ựào tạo ựặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng cần ựược ựào tạo. Sau ựó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở ựó ựể biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung ựào tạo, yêu cầu của khoá ựào tạo và thù lao cho giảng viên. Nếu chỉ là khoá học ựào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tắnh thì khơng cần có tài liệu riêng.
đối với những cán bộ ựược cử ựi học ở các cơ sở ựào tạo cũng cần có ựược các thơng tin như mục tiêu ựào tạo, yêu cầu ựào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi ựược ựào tạo và thông tin về những ựiểm mạnh và ựiểm yếu của họ. Sau ựó lựa chọn khố ựào tạo có nội dung có thể ựáp ứng ựược mục tiêu ựào tạo. Nếu có nhiều cơ sở ựào tạo và các khố học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chun gia ựể có thể tìm ựược khố ựào tạo thắch hợp.
c) đánh giá hoạt ựộng ựào tạo
Sau khi thực hiện chương trình ựào tạo, DN sẽ phải ựánh giá những ựiểm mạnh, ựiểm yếu của chương trình ựào tạo và hiệu quả kinh tế của ựào tạo thông qua ựánh giá chi phắ và kết quả của chương trình có ựạt ựược như mục tiêu ựào tạo ựã ựề ra. Có 4 mức ựánh giá kết quả của ựào tạo: 1) ựánh giá mức ựộ tham gia của học viên, ựược tổ chức thường xuyên với giả ựịnh là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ khơng bỏ lớp; 2) ựánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học thông qua các phiếu ựiều