c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài
2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
CỦA DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành
động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thểđược xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị
theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản
phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kếđể tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị
nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt
động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên
đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với
đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ
của mình.Từđấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để
tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận
ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…) Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và lưu kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng) Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối thành phẩm) Marketing và bán hàng ( quảng cáo, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, sữa chữa, thay thế)
Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủđể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về
chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành
động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thểđặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh
A E H Các hoạt động chính B iê n l ợ i n h u ậ n B C D F G Các hoạt động bổ trợ
không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ
chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể
xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn
đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ
việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vô hình) mang tính độc
đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụđáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở
hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại…), thì lợi thếđó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu,
nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tốđộc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991)
đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Hình 2.6)
Hình 2.6 - Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M. Porter, 1996)
4. Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
3. Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: - Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh -Tính thích đáng của các nguồn thu về 2. Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng. 1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp.Đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu so với đối thủ . Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt 5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn: Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp Chiến lược Lợi thế cạnh tranh Các khả năng Các nguồn lực
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.
2.2.3 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Bảng 2.1. Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ. Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh
công ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với
chính phủ, cộng đồng.
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích.
Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 230))
Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và
đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt
được mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, một số yếu tố
tạo thành năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, 2007)
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực A B1 B2 C2 C1
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ
là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad va Hamel, 1990).
2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối thủ
muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư
hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)
Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình thức sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng trong công ty. Đánh giá chi tiết toàn bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty. Các chức năng này có thểđược thực hiện tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp kiểm toán nội bộđược các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức